Powrót

Przywództwo w czasach kryzysu

0
Głosuj - podoba mi się
0
Głosuj - nie podoba mi się
0

Nieomylny lider


Autorytet szefa jest rzeczą bezcenną, tym bardziej, kiedy nad firmą gromadzą się chmury i potrzebne jest maksymalne zaangażowanie ludzi, aby firm poradziła sobie w sytuacji kryzysowej. Niestety, liderzy są tylko ludźmi i popełniają błędy, dlatego poznajmy pułapki, w które wpadają, aby zarządzanie ludźmi szczególnie w dobie pandemii było skuteczne i efektywne

Na fotografii ukazana jest szachownica z rozstawionymi pionkami do gry w szachy. Po lewej stronie grafiki znajduje się czarna figura konia, z kolei naprzeciwko niego rząd białych figur szachowych. Figura konia symbolizuje dumnego i pewnego siebie lidera, natomiast białe figury odzwierciedlają pracowników nie zawsze zgadzających się z jego decyzjami.

Osoby piastujące wysokie stanowiska koncentrują się na innych kwestiach i zwracają uwagę na inne obiekty niż ich podwładni. Co zatem widzą jedni, a co dostrzegają ci drudzy? Kiedy ludziom pokazać obraz litery H złożonej z małych literek A i zapytać, jaką literę widzą, to podwładni widzą tam A, natomiast zwierzchnicy - H. Inaczej rzecz ujmując, podwładni skupiają się na konkretach, a szefowie postrzegają świat na wyższym poziomie ogólności.

Badania pokazują, że szefowie w większym stopniu niż podwładni opisują działania w kategoriach celów, które mogą osiągnąć (dlaczego by coś zrobili? Czyli na wyższym poziomie ogólności), a nie konkretnych sposobów, za pomocą których działania mogą być zrealizowane (tj. jak by to zrobili?). Ponadto osoby sprawujące władzę koncentrują się na centralnych, najważniejszych cechach obiektów, natomiast podlegający władzy kierują uwagę na mniej znaczące cechy drugorzędne.

Taki sposób funkcjonowania poznawczego jest zasadny, oszczędza czas i energię. Liderzy, chcąc koordynować działania złożonych systemów - całych organizacji i ich otoczenia w szybko zmieniających się warunkach, nie mogą skupiać się na detalach i muszą umieć wybiegać poza konkrety. Konieczność uwzględniania celów organizacji, misji, wartości, kultury w długofalowym kontekście wymaga rozwiniętej umiejętności przyjmowania szerokiej, holistycznej perspektywy i uogólniania.

W czym zatem tu problem? Otóż osoby sprawujące władzę, świetne w rozpoznawaniu bodźców globalnych, mogą pomijać wiele pomniejszych kwestii i przejawiać trudności w identyfikowaniu szczegółów. Natomiast umiejętność rozróżniania między ogółem a szczegółem i korzystania w zależności od potrzeb z obu strategii kategoryzowania świata jest kluczową kompetencją, decydującą o skuteczności podejmowanych decyzji i powodzeniu działań.

Wiem to na pewno…

Nathanael Fast z Uniwersytetu Południowej Kalifornii oraz Niro Sivanathan z Londyńskiej Szkoły Biznesu ze swoimi współpracownikami przeprowadzili badanie, w którym poprosili część uczestników o przypomnienie sobie, a następnie opisanie sytuacji, w której sprawowali władzę nad innymi osobami, a pozostałych - sytuacji, w której podlegali czyjejś władzy. Następnie osoby biorące udział w badaniu odpowiadały na pytania odnoszące się do wiedzy ogólnej (np. w jakim wieku był Martin Luter King w chwili swojej śmierci?). Ich zadaniem było podanie przedziału wieku w taki sposób, aby mieli 95% pewności, że we wskazanych ramach mieści się prawidłowa odpowiedź. Im bardziej osoba była przekonana, że zna rozwiązanie, tym węższy przedział wskazywała. Stwierdzono, że osoby, u których aktywizowano sprawowanie władzy podawały węższy zakres niż podporządkowani. Wskazuje to, że doświadczanie władzy sprawia, iż jesteśmy bardziej pewni własnych sądów.

Jednak jak się okazało, przełożeni podali mniej poprawnych odpowiedzi (31%) niż osoby podlegające władzy (43%). Oznacza to, że większa pewność własnych przekonań osób sprawujących władzę, wiązała się z mniejszą trafnością ich sądów i nasilała liczbę popełnianych błędów.

W innym eksperymencie tych samych badaczy, uczestnicy po aktywizacji poczucia sprawowania lub podlegania władzy, wcielali się w rolę selekcjonera kadry sportowej. Ich zadaniem było zapoznanie się z dostarczonym przez badaczy zestawieniem dotychczasowych wyników kilku hokeistów i wybranie najlepszych zawodników do drużyny. Szacowali ponadto, ile punktów dany zawodnik zdobędzie w kolejnym roku, wskazując podobnie jak poprzednio, taki przedział wartości, by mieć 95% pewności, że podali prawidłową liczbę punktów. Ponownie stwierdzono, że sprawujący władzę podawali węższe widełki, co wskazywało na ich większą pewność własnych sądów. Kiedy porównano oszacowania wyników hokeistów z rzeczywistymi osiągnięciami zawodników, okazało się, że szefowie znowu bardziej się pomylili niż podwładni.

Oznacza to, że liderzy bywają zbyt pewni swojej wiedzy - uważają, że mają rację, chociaż się mylą. I to jest kolejna pułapka, na którą powinni uważać. Podejmują w swoim przekonaniu słuszne decyzje, które mogą okazać się błędne, a nie zawsze dotyczą one przecież tylko testu wiedzy czy doboru zawodników do drużyny… Niekiedy decyzje te mogą mieć istotne znaczenie społeczne, gospodarcze, finansowe, czy ekologiczne i jeśli nie będą trafne, mogą okazać się katastrofalne.

Z drugiej strony niepodjęcie decyzji może być jeszcze większym błędem. W takiej sytuacji umiejętność rozróżnienia, kiedy należy podjąć decyzję, nawet jeśli nie dysponujemy wszystkimi potrzebnymi danymi, a kiedy należałoby się wstrzymać, jest jedną z kluczowych kompetencji lidera.

Wy nie wiecie, a ja wiem

To, że liderzy są nadmiernie pewni trafności własnych przekonań, może pociągać za sobą opór do zmiany sądów, a także niechęć wobec odmiennych opinii. Zajmowanie nadrzędnej pozycji w hierarchii władzy zwiększa preferencję wobec informacji zgodnych z własnymi poglądami, natomiast informacje niewspierające tego sposobu myślenia są uważane za nieistotne i niewarte poświęcania im czasu. To sprawia, że dane niepotwierdzające oczekiwań liderów są przez nich ignorowane lub odrzucane, co niekiedy może stanowić poważny błąd.

Jednak z drugiej strony to, że polegają oni w dużej mierze na swoich doświadczeniach i ocenach, a nie cudzych, może przejawiać się w twórczym myśleniu i przekładać się na innowacyjność pomysłów.

W jednym z badań, uczestnicy zostali poproszeni o narysowanie istot zamieszkujących obcą planetę. Pokazano im przykładowy obrazek kosmity z rzucającymi się w oczy wielkimi skrzydłami, przygotowany, jak powiedziano, przez poprzedniego uczestnika i zachęcono do sporządzenia własnego szkicu. Jak stwierdzili Adam Galinsky z Uniwersytetu Northwestern i Joe Magee z Uniwersytetu Nowojorskiego z zespołem, którzy przeprowadzili to badanie osoby, u których zaktywizowano podleganie władzy sugerowali się podpowiedziami, w dużej mierze kopiując charakterystyczny element, jakim były skrzydła. Natomiast sprawujący władzę nie powielali zaprezentowanego im wzorca. Wykazali się niezależnością myślenia i oryginalnymi pomysłami na pozaziemską istotę.

W kolejnym badaniu uczestnicy wykonywali nudne zadanie, a następnie przedstawiono im pozytywne opinie na temat tego ćwiczenia wystawione przez ich poprzedników (oczywiście, podobnie jak poprzednio były one fikcyjne) i poproszono o ocenę zadania. Liderzy nie mieli oporów, by ujawnić swoje prawdziwe poglądy i oceniali zadanie mniej pozytywnie niż osoby niemające władzy.

Liderzy okazują się zatem mniej podatni na wpływ otoczenia, nie korzystają z podpowiedzi, czy sugestii innych, a bardziej zawierzają swoim własnym przekonaniom i odczuciom. Władza prowadzi do ignorowania cudzych poglądów i nieuwzględniania cudzych wskazówek przy formułowaniu sądów. Jest to szczególnie nasilone, gdy te opinie są odmienne od przekonań rządzącego.

Iluzja kontroli

Władza daje możliwość wywierania wpływu na innych i ułatwia dostęp do różnorodnych zasobów. To wzmacnia myślenie osób zajmujących nadrzędne pozycje w hierarchii, że mają kontrolę nad otoczeniem i mogą decydować o wielu aspektach życia zarówno własnego, jak i innych ludzi. Często jednak to mniemanie jest nadmierne i przesadzone w stosunku do rzeczywistych możliwości kontrolowania tego, co się wokół dzieje.

Przekonanie człowieka, że może wpływać na takie zdarzenia, które zależą nie od niego, a od innych ludzi lub są dziełem przypadku i tak naprawdę nie ma on na nie żadnego wpływu, nazywane jest złudzeniem kontroli. Jak się okazuje, takiemu złudzeniu osoby sprawujące władzę ulegają w większym stopniu niż ci, którzy władzy nie mają. Co więcej, szefowie mają wysokie poczucie kontroli nawet w dziedzinach niezwiązanych z ich rolami zawodowymi i pozycją zajmowaną w hierarchii.

W badaniach Bogdana Wojciszke z Uniwersytetu Humanistycznospołecznego SWPS i moim uczestnicy pracujący w zespołach układali wyrazy z wylosowanych liter i wykładali je na planszę (podobnie jak w grze Scrabble). Jak się okazało, szefowie tych zespołów ułożyli podobną liczbę wyrazów jak ich podwładni, również liczba uzyskanych punktów przez jednych i drugich była zbliżona. Jednak, pomimo braku różnic w efektywności działań, osoby pełniące funkcje liderów w tym zadaniu sądziły, że efekt był głównie ich zasługą i oceniały swój wpływ na przebieg zadania oraz wkład pracy jako większy niż ich podwładni. Analogiczne były wyniki kolejnego badania, w którym uczestnicy pełniący funkcję przełożonego lub podwładnego, mieli za zadanie wybrać najlepszych kandydatów na opisane stanowiska pracy. Szefowie, chociaż nie napracowali się bardziej niż inni, wyżej oceniali swój wpływ i wkład pracy niż podwładnego. Można zatem wnioskować, że przekonani o swojej sprawczej roli liderzy są w dużej mierze narażeni na wpadnięcie w pułapkę iluzji kontroli i uwierzenia, że od nich wszystko zależy.

Ja niczego się nie boję…

Cameron Anderson z Uniwersytetu Kalifornijskiego i Adam Galinsky z Uniwersytetu Northwestern prosili osoby biorące udział w badaniu o wskazanie, na ile prawdopodobne jest, że w przyszłości doświadczą pozytywnych zdarzeń, takich jak uzyskanie satysfakcjonującej pracy czy podwojenie wartości ich domu w ciągu 10 lat. Uczestnicy badania szacowali też prawdopodobieństwo, że przydarzą się im w życiu nieprzyjemne sytuacje jak problemy zdrowotne.

Im większe poczucie władzy, tym bardziej optymistyczne było postrzeganie własnej przyszłości. Osoby o wyższym poczuciu władzy silniej oczekiwały wystąpienia sprzyjających im sytuacji i w mniejszym stopniu spodziewały się wystąpienia kłopotów niż ich koledzy o niższym poczuciu władzy. Czyli władza przyczynia się do tego, że patrzymy na świat przez różowe okulary, uważamy go za bezpieczniejszy i bardziej przyjazny niż wtedy, gdy władzy nie sprawujemy. Może to powodować, że liderzy, optymistycznie postrzegając rzeczywistość mogą stawiać sobie ambitne cele, ale jednocześnie może to wiązać się z podejmowaniem nadmiernie ryzykownych decyzji i angażowaniem się w niebezpieczne działania.

Moje badania pokazują, że im wyższe poczucie władzy, tym bardziej pozytywny stosunek do ryzyka. Osoby mające wysokie poczucie władzy dostrzegają w ryzykownych sytuacjach szansę na realizację celów, a ponadto ryzyko stanowi dla nich źródło przyjemnego pobudzenia i dostarcza im ekscytujących doznań. Im silniejsze poczucie władzy, tym częstsze podejmowanie aktywności wiążących się z ryzykiem.

Byłem pewny, że zdążę…

Jak twiedzi Daniel Kahneman, profesor psychologii na Uniwersytecie w Princeton, wszyscy ulegamy złudzeniu, że damy radę wykonać zadanie szybciej niż to jest w rzeczywistości możliwe. Wierzymy, że możemy wykonać wiele różnych działań i jeszcze zostanie nam trochę czasu na inne aktywności. Jest to tak zwany błąd planowania, polegający na zaniżaniu czasu potrzebnego na wykonanie określonego zadania.

Mario Weick z Uniwersytetu Kent i Ana Guinote z Uniwersytetu Londyńskiego prosili uczestników badania o sformatowanie tekstu zgodnie z podanymi wskazówkami. Jednak przed rozpoczęciem pracy, osoby biorące udział w badaniu miały wskazać, ile czasu im to zajmie. Podwładni przewidywali, że potrzebują 6 minut. Sprawujący władzę twierdzili, że uporają się z formatowaniem w niespełna 4 minuty. Wykonanie zadania, jak się okazało, trwało około 9 minut.

U wszystkich stwierdzono zatem rozbieżność między przewidywanym czasem a rzeczywiście potrzebnym na wykonanie zadania. Jednak liderzy ujawnili silniejszą tendencję do niedoszacowywania czasu potrzebnego na realizację zadania. Oznacza to, że władza nasila skłonność do nadmiernie optymistycznego planowania działań. Trudno się zatem dziwić, że szef dorzuca kolejne zadania do zrobienia, pogania, a potem dziwi się rozczarowany, że podwładni nie zdążyli ukończyć wszystkiego na czas…

Właściwością człowieka jest błądzić, głupiego - w błędzie trwać

Nawet najlepszym zdarza się popełniać błędy. Jak twierdził Napoleon Bonaparte, błędów nie popełnia tylko ten, kto nic nie robi. Liderzy, którzy mają świadomość opisanych powyżej pułapek, mogą sprawniej je omijać i zdecydowanie podnieść swoją skuteczność decyzyjną. Co prawda sama świadomość nie wystarczy, bo wiedza o błędach poznawczych nie chroni przed ich popełnianiem. Ponieważ uczymy się na błędach, to ich popełnienie możemy potraktować jako cenną lekcję, z której należy wyciągnąć wnioski. I nie wpaść ponownie w tę samą pułapkę.

Zgodnie ze słowami Aureliusza Augustyna z Hippony: „Błądzenie jest rzeczą ludzką, ale dobrowolne trwanie w błędzie jest rzeczą diabelską”. Pamiętaj o strategiach omijania pułapek, a stosując je w swoich działaniach możesz znacznie zwiększyć szanse na powodzenie podejmowanych przedsięwzięć.

Anna Strużyńska-Kujałowicz - psycholog społeczny, adiunkt na Uniwersytecie SWPS

 

Przewodnik prezesa po froncie walki z koronawirusem

Wszelkie firmowe plany na sytuacje kryzysowe przygotowywane są na znane i przewidywalne zagrożenia.

Komunikacja ponad wszystko - jak budować wizerunek w czasie kryzysu

Kryzys gospodarczy wywołany epidemią koronawirusa COVID 19 to dla przedsiębiorców czas trudnych decyzji.

Portal Podatkowy

Tu znajdziesz informacje o podatkach i rozliczysz się online