Powrót

Stabilność finansowa w czasach pandemii

0
Głosuj - podoba mi się
0
Głosuj - nie podoba mi się
0

Jak Covid-19 wpływa na konkurencyjność przedsiębiorstwa


Natura pandemii ma dwa oblicza. Z jednej strony, jak każdy kryzys, generuje olbrzymie zagrożenia. Z drugiej jednak dostrzec należy szanse kreowane przez COVID-19.

Grupa balonów ogrzewanych powietrzem unoszących się do góry, przy czym jeden z nich wyprzedza pozostałe dzięki przyczepionemu mniejszemu balonikowi. Ilustracja pokazuje, że dzięki pomysłowi, strategii można uzyskać przewagę na konkurencją i zostać liderem nawet w trudnym biznesowo czasie.

Jak pandemia COVID-19 może wpłynąć na pojmowanie, budowanie oraz podnoszenie i ewentualnie obronę konkurencyjności przedsiębiorstwa? Na początek zdefiniujmy pojęcie konkurencyjności.

Istota konkurencyjności przedsiębiorstwa

Można przyjąć, że konkurencyjność oznacza umiejętność osiągania lub utrzymywania przewagi konkurencyjnej.  Można ją zdekomponować w następujący sposób:

  • pozycja konkurencyjna osiągnięta w przeszłości (ex post);
  • potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa;
  • strategia konkurencyjna przedsiębiorstwa;
  • pozycja konkurencyjna zamierzona do osiągnięcia w przyszłości (ex ante).

Powyższe wymiary nawiązują do jednej z klasyfikacji konkurencyjności, a mianowicie do konkurencyjności czynnikowej i konkurencyjności wynikowej. Z punktu widzenia praktyki zarządzania przedsiębiorstwem istota tradycyjnie rozumianej konkurencyjności sprowadza się do tego, iż firma, opierając się na posiadanych do dyspozycji zasobach, stara się, stosując określoną strategię konkurencyjną (obejmującą zestaw instrumentów konkurowania), osiągnąć jak najlepszą pozycję konkurencyjną, którą można opisać przez dwie główne zmienne – udział w rynku i wyniki finansowe (zyskowność, rentowność). Na długą metę wydaje się, że priorytetowe znaczenie mają wyniki finansowe, a udział w rynku jest środkiem prowadzącym do tego celu. Jednak wobec procesu finansyzacji gospodarki światowej i zarządzania przedsiębiorstwem znaczenie udziału w rynku zbytu zaczyna się zmniejszać. Inwestycje finansowe i kreatywna księgowość mogą zwiększać wyniki finansowe niezależnie do tego, co dzieje się na rynku zbytu.

Praktyka zarządzania przedsiębiorstwem w obszarze konkurencyjności stała się przedmiotem badań naukowych na gruncie rozmaitych specjalności nauk ekonomicznych. W rezultacie wykształciło się kilka odmiennych koncepcji wyjaśniających jej istotę. Zależy ona od atrybutów wypracowanej przewagi konkurencyjnej. Z historycznego punktu widzenia kolejno dowodzono, że przewaga konkurencyjna może mieć trwały, stabilny albo tymczasowy, czy wręcz okazjonalny, charakter. Koncepcja trwałej przewagi konkurencyjnej zakłada racjonalność decyzji zakupowych konsumenta, który poszukuje satysfakcji z nabycia dostępnego mu finansowo koszyka dóbr i usług. Ponieważ działa w warunkach ograniczeń budżetowych, to im tańsze są oferowane mu produkty, tym zasobniejsza może być zawartość koszyka. Przewagę konkurencyjną mogą zatem wypracować te przedsiębiorstwa, które potrafią dyskontować efekt doświadczenia, czyli osiągnięcie przez konsumenta satysfakcji zakupowej. Warunkiem jego osiągnięcia jest dążenie do możliwie największego udziału w rynku. Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest więc uzależniona od tego, co dzieje się na rynku zbytu.

Spotyka się także odmienne przekonanie, przeczące opinii, że przewaga konkurencyjna może mieć jedynie stabilny charakter. Wynika ono z obserwacji, że niemal każdy produkt lub sposób działania znajduje naśladowców, co wyklucza trwałość przewagi. Obrazowo przedstawiając istotę utrzymania zdobytej przewagi konkurencyjnej – należy szybciej się rozwijać.. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo ma lepszy potencjał zasobowy działalności. Lepszy, czyli jak objaśniają zwolennicy metodyki ocen strategicznych przez VRIO: posiadane zasoby powinny być na tyle drogie, aby konkurenci napotykali barierę kapitałową (V – value), rzadkie, tzn. niedostępne dla innych (R – rare), niemożliwe do łatwego skopiowania (I – non Imitable) oraz trudne do organizacyjnego opanowania (O – organization). Konkurencyjność przedsiębiorstwa zależy zatem od tego, co dzieje się wewnątrz niego. W obu powyższych koncepcjach zakłada się, że konkurencyjność kształtują decyzje kierownictwa firmy. Trochę później wykształciły się poglądy wskazujące, że koniecznie należy brać pod uwagę komponent losowy, gdy rozważa się zagadnienie konkurencyjności szczególnie we współczesnej, trudnej do prognozowania globalnej gospodarce. Pogląd o tymczasowości każdej przewagi konkurencyjnej wynika z przekonania, że każde konkurowanie to wielopodmiotowa gra, w której liczy się umiejętność zawierania koalicji nawet z najgroźniejszymi konkurentami (kooperencja). Każda taka gra ma kilka swoich stanów równowagi (równowaga Nasha), a ponieważ jest ich kilka, to osiągnięta równowaga jest niestabilna i szybko przechodzi do innego stanu. Niepewność wynika z zachowań konkurentów, którzy wytrącają grę z równowagi, co skutkuje przejściem do innego stanu równowagi. Najmłodsza koncepcja konkurencyjności jest oparta na przekonaniu, że może mieć tylko okazjonalny charakter. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno posiadać umiejętność dostrzegania okazji pojawiających się w zmiennej gospodarce. Zdobywa przewagę, gdy tę okazję szybciej od innych wykorzysta. Tylko przedsiębiorstwa maksymalnie elastycznie podchodzące do restrukturyzacji i zwinne w dostosowaniach zewnętrznych mogą być konkurencyjne, ale jedynie przez krótki czas, bo potencjał okazji łatwo się wyczerpuje. Ponieważ elastyczność i zwinność łatwiej jest osiągnąć małym podmiotom gospodarczym, coraz bardziej liczą się sieci gospodarcze oparte na sojuszach strategicznych i stabilnych łańcuchach dostaw.

Czy powyższe rozumienie konkurencyjności w związku z wszechogarniającą naturą COVID-19 będzie nadal wystarczające w popandemicznej rzeczywistości?

Natura COVID-19

Panuje na ogół zgodność poglądów odnośnie tego, że pandemia COVID-19 wywołała olbrzymi kryzys gospodarczy spowodowany szokiem zewnętrznym, pochodzącym de facto spoza systemu gospodarczego, a nie, na przykład, masowymi błędnymi decyzjami przedsiębiorców, inwestorów czy konsumentów, albo niewłaściwymi posunięciami państwa w polityce gospodarczej. Te ostatnie o wiele bardziej pasują do opisu innego potężnego kryzysu finansowego, jakim był światowy kryzys finansowy w latach 2008/09. Dlatego też w tym sensie pandemia bardziej przypomina katastrofę naturalną, żywioł w rodzaju trzęsienia ziemi, tsunami, powodzi, erupcji wulkanicznej o wielkim zasięgu czy chmury popiołów wulkanicznych. Jednocześnie jednak widoczna jest jedna wielka i zasadnicza różnica – COVID-19 ma bowiem zasięg ogólnoświatowy, a wymienione wcześniej katastrofy naturalne mają raczej charakter lokalny.

Można więc skonstatować, że pandemię COVID-19 cechuje niezwykła wręcz doniosłość, niezwykłość i nadzwyczajność – dotyczy w zasadzie całej gospodarki globalnej, ma siłę niespotykaną albo bardzo rzadko spotykaną, cechuje się niezbyt dużym zróżnicowaniem przewidywanego czasu trwania, znacznym zróżnicowaniem siły uderzenia i dolegliwości epidemiologicznej, ekonomicznej i społecznej, a ponadto istnieje możliwość wystąpienia scenariusza pełzającego oraz prawdopodobieństwo nawrotów. Jednocześnie należy podkreślić, że znane z przeszłości przypadki pandemii wskazują na wysokie prawdopodobieństwo prawdziwości założenia, że kryzys gospodarczy spowodowany koronawirusem będzie miał jednak charakter przejściowy i przemijający. Najkrócej rzecz ujmując, kryzys wywołany pandemią COVID-19 jest kryzysem niezwykle osobliwym, a sprowadzony do poziomu pojedynczego przedsiębiorstwa z jednej strony może dla niego stanowić śmiertelne zagrożenie, a z drugiej generować niepowtarzalne szanse.

Jak COVID-19 wpływa na konkurencyjność firmy oraz jakie mogą być tego efekty

Jeśli tradycyjnie rozumiane pojęcie konkurencyjności przedsiębiorstwa daje się zdekomponować na trzy główne elementy, czyli potencjał konkurencyjny, strategię konkurencyjną i pozycję konkurencyjną, to konkurencyjność należy także rozdzielić na trzy komponenty.

Należy więc postawić trzy ogólne pytania:

  • W jaki sposób pandemia może wpływać na poszczególne zasoby stanowiące potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa i jakie mogą być efekty tego wpływu?
  • W jaki sposób pandemia może wpływać na strategię konkurencyjną przedsiębiorstwa i jakie mogą być efekty tego wpływu?
  • W jaki sposób pandemia może wpływać na pozycję konkurencyjną firmy i jakie mogą być efekty tego wpływu?

Próba odpowiedzi na pytanie pierwsze ma charakter osobliwy i specyficzny dla każdej firmy, tak jak osobliwe i specyficzne są eksploatowane przez nią zasoby. Na pewno w każdej jednostce przydałaby się wnikliwa specyfikacja używanych zasobów i przypisanie do nich skali zagrożeń spowodowanych pandemią, poczynając od zagrożeń dla zdrowia pracowników, poprzez zaopatrzenie w surowce, materiały, komponenty, które nierzadko mogą pochodzić z międzynarodowych łańcuchów dostaw, aż po niebezpieczeństwo wystąpienia deficytu środków finansowych w związku z przerwą w działalności albo zmniejszeniem zakresu aktywności gospodarczej. W skrajnych wypadkach braki zasobowe mogą stanowić przyczynę ustania działalności firmy.

Podobny charakter ma odpowiedź na pytanie drugie – musi być ona skrojona na miarę dla każdej firmy. Kilka przykładów może rozjaśnić tę kwestię. Jeśli strategia konkurencyjna firmy bazowała na niskich kosztach, dających dobre podstawy do prowadzenia konkurencji cenowej opartej na dostawach tanich komponentów z rejonów o istotnie niższych kosztach, to COVID-19 ze względu na zerwanie łańcuchów dostaw może zakwestionować racjonalność dotychczasowej strategii. Podobna sytuacja może mieć miejsce wtedy, gdy firma bazowała na strategii różnicowania produktów cechujących się wyjątkowo wysoką jakością ze względu na import zaawansowanych komponentów. Inny prawdopodobny przypadek to zerwanie możliwości dostępu do zagranicznych rynków zbytu z powodu wprowadzenia ograniczeń administracyjnych. Kolejną trudność mogą stanowić zmiany w upodobaniach konsumentów wywołane przez pandemię – na przykład odwrócenie się od konsumpcji taniej, importowanej żywności, mającej niskie wartości odżywcze. Podobne sytuacje można mnożyć w odniesieniu do kwestii sanitarnych, energetycznych, środowiskowych itp.

Trzecie pytanie dotyczy pozycji konkurencyjnej firmy. Jeśli chodzi o sytuację finansową, to wpływ pandemii na tak rozumianą konkurencyjność jest co do zasady niekorzystny. Nie są jednak całkiem odosobnione również sytuacje odwrotne, co jednak silnie zależy od warunków na poszczególnych rynkach branżowych (dotyczy to na przykład producentów niektórych rodzajów sprzętu medycznego czy środków sanitarno-higienicznych). Nawet jeśli sytuacja finansowa firmy pogarsza się, ale dużo wolniej i w mniejszym stopniu niż sytuacja konkurentów, to może być to dobry okres na rozważenie okazji na korzystne przejęcia. Podobnie przy zmniejszeniu wartości produkcji i sprzedaży wcale nie musi następować spadek udziału w rynku, gdyż rywalom może powodzić się jeszcze gorzej.

Potencjalne strategie zarządzania wpływem pandemii na konkurencyjność firmy

Wydaje się, że dobrymi ramami koncepcyjnymi do radzenia sobie przez kadrę zarządzającą przedsiębiorstwa z negatywnymi skutkami pandemii dla konkurencyjności firmy może pozostać klasyczna analiza SWOT, czyli analiza silnych i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń w jej otoczeniu. Jej kwintesencję stanowi podstawowa zasada zarządzania strategicznego, zgodnie z którą należy zastosować mocne strony firmy do wykorzystania szans w otoczeniu i uniknięcia zagrożeń oraz zminimalizować oddziaływanie słabych stron (pokonać słabe strony) na trudności z wykorzystaniem szans i uniknięciem zagrożeń. Również w epoce pandemii generalnie sens zarządzania nie zmienia się. Chodzi tylko i aż o to, by uwzględnić pojawienie się w otoczeniu firmy sytuacji kryzysowej, właściwie ją zdiagnozować w sensie posiadanych przez firmę mocnych i słabych stron oraz pojawiających się szans i zagrożeń, a następnie dokonać zmian w strategii pod kątem minimalizacji skutków negatywnych i maksymalnego wykorzystania szans, jeśli takie się pojawiają w następstwie pandemii.

Można więc powiedzieć, że zręby albo fundament strategicznej odpowiedzi firmy na kryzys wynikający z COVID-19 mogą stanowić stosowane elastycznie i w możliwie dynamiczny sposób dwa komponenty – koncepcja tradycyjnie rozumianej konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz koncepcja analizy SWOT. W związku z takim zdefiniowaniem sensu zarządzania strategicznego w czasach koronawirusa konieczne staje się jednoczesne sporządzenie wnikliwej i skrupulatnej diagnozy konkurencyjności (obecnej i prospektywnej) firmy oraz przeprowadzenie analizy strategicznej przedsiębiorstwa z uwzględnieniem oddziaływania pandemii. Umiejętne wykorzystanie tych narzędzi może być stosunkowo szybkim, a jednocześnie realistycznym i zakorzenionym w rzeczywistości sposobem na przygotowanie reakcji firmy na zjawisko kryzysowe, jakim jest COVID-19.

W tym miejscu warto zadać kluczowe dla pytanie – czy zarządzanie potencjalnie negatywnym wpływem pandemii na konkurencyjność firmy powinno mieścić się w ramach tradycyjnie, w powyższy sposób zarysowanego i rozumianego paradygmatu konkurencyjności, czy też potrzebna, wskazana, a może nawet niezbędna jest zmiana tego paradygmatu?

Oczekiwana zmiana celów zarządzania przedsiębiorstwem

Powszechnie wskazuje się, że wyjątkowość kryzysu ekonomicznego spowodowanego pandemią COVID-19 polega m.in. na tym, że przedsiębiorstwa doświadczają jednocześnie szoku podażowego i popytowego. Ten pierwszy wynika z zerwania globalnych łańcuchów dostaw i zakłóceń po stronie zaopatrzenia materiałowego, co uniemożliwia utrzymanie ciągłości produkcji i w konsekwencji też dystrybucji i sprzedaży towarów na normalnym poziomie. Szok popytowy jest spowodowany co najmniej dwiema przyczynami. Jedna to lockdown i znaczące ograniczenie mobilności ludzi, którzy siłą rzeczy zminimalizowali wielkość swoich zakupów (przynajmniej w odniesieniu do produktów nabywanych w rezultacie spontanicznych decyzji). Druga przyczyna wynika ze zmniejszenia poziomu wynagrodzeń spowodowanego spadkiem aktywności gospodarczej przedsiębiorstw, przenoszeniem zatrudnionych w stan nazywany postojowym i redukcjami zatrudnienia. Przedsiębiorstwa znalazły się więc w niebezpiecznej spirali. Zakłócenia podażowe obniżyły poziom ich aktywności gospodarczej, to doprowadziło do oszczędności dotyczącej także wynagrodzeń, które (wzmacniane dodatkowo lockdownem) spowodowały mniejszy popyt na produkty firm, więc te dostosowały się do uwarunkowań popytowych, jeszcze bardziej zmniejszając aktywność i stymulując kolejny spadek popytu itd. Nie można wykluczyć, że bez impulsu ze strony polityki gospodarczej państwa nie da się tej spirali przerwać i odwrócić.

W takich warunkach można oczekiwać przewartościowania strategicznej oceny VRIO zasobów. Do tej pory uniwersalnym wzorcem zarządzania był system just-in-time, preferujący uszczuploną produkcję. Wymaga on redukowania wszelkiego rodzaju zapasów oraz zbędnych aktywności. Nadmiar w tych obszarach był oceniany jako marnotrawstwo. Można przypuszczać, że doświadczenie pandemii dowiodło obecnie znaczenia zapasów bezpieczeństwa i we wszystkich zakresach działalności firmy – finansach, kadrach, gospodarce materiałowej itp.

Przewartościowaniu zapewne ulegną także poglądy co do zasadności uzależniania się od dostawców zlokalizowanych daleko. Chiny nazywano Fabryką Świata, chociaż określenie to można rozciągnąć na całą Azję Południowo-Wschodnią. Stan ten był spowodowany pogonią za zyskami z  działalności gospodarczej. Te obszary świata oferowały wykonanie dóbr i usług, przyciągając firmy zachodnie przede wszystkim niskim kosztem wykonania. Niebezpieczeństwo zakłóceń podażowych w pełni ujawniło się w dobie kryzysu pandemicznego. Nie wiadomo, czy i ile razy nastąpi nawrót pandemii COVID-19. Nie wiadomo też, czy ludzkość nie będzie się co chwila zmagać z podobnymi zagrożeniami, zatem utrzymywanie tego uzależnienia może być nadmiernym ryzykiem.

Rentowność albo rezyliencja

Rentowność jest oczywiście pojmowana tradycyjnie. Ogólnie rzecz biorąc, chodzi o to, aby przychód ze sprzedaży przekraczał całkowite koszty jego osiągnięcia. Współcześnie często stosowaną miarą jest tzw. ekonomiczna wartość dodana dla właścicieli kapitału (EVA – Economic Value Added). Ma jednak ona szczególną cechę – kreuje oczekiwania, aby wartość tego wskaźnika była wyższa od innych wariantów potencjalnych inwestycji finansowych. Informacja, czy tak jest, wymaga specjalnego mechanizmu instytucjonalnego będącego źródłem tej wiedzy. Są to rynki finansowe, na których notuje się przyszłe wyceny najrozmaitszych instrumentów finansowych. Mechanizm ten jest właśnie źródłem procesu finanszacji gospodarki (rosnącego udziału sektora finansowego w PKB) i finansyzacji zarządzania firmą (dążenie do maksymalizacji EVA). Nie dziwi więc, że kierownictwa przedsiębiorstw dążą do możliwie największego zmniejszania kosztów i powiększania przychodów, i to zwykle w krótkim horyzoncie czasowym (ponieważ oceny jakości kadry kierowniczej odbywają się zazwyczaj w cyklu kwartalnym, a inwestorzy oczekują wymiernych korzyści z inwestycji finansowych). Utrzymanie dominacji takiego kanonu oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa w czasie postpandemicznym wydaje się być pod znakiem zapytania i budzi liczne wątpliwości.

Coraz częściej można spotkać postulaty, aby to rezyliencja (z ang. resilience; umiejętność lub proces dostosowywania się człowieka do zmieniających się warunków, adaptacja w stosunku do otoczenia, uodpornianie się) jako źródło oceny konkurencyjności firmy górowała nad tradycyjnie pojmowaną rentownością. Rezyliencja jest definiowana w kilku aspektach. Po pierwsze, jest to aspekt bezpieczeństwa sanitarnego, po drugie, elastyczności działalności gospodarczej i po trzecie, zwinności w dostosowaniach na rynkach zbytu.

Bezpieczeństwo sanitarne stało się nową koniecznością. Jego istotą jest ochrona zdrowia i życia zatrudnionego personelu. Ochrona ta powinna odbywać się zarówno przy wejściu do przedsiębiorstwa, jak i wewnątrz niego. To pierwsze zadanie zapewne wymaga inwestycji i instalacji rozmaitych urządzeń badających stan zdrowia pracowników i gości wchodzących na teren firmy. Nie wystarczą więc tzw. okresowe badania u lekarzy medycyny pracy. Taka kontrola musi mieć permanentny charakter, jeśli ma być skuteczna. Nie jest wykluczone, że organizacje, które wprowadzą lepsze systemy ochrony sanitarnej, będą w stanie przyciągnąć lepszą kadrę pracowniczą i atrakcyjniejszych kontrahentów. Nie jest wykluczona także potrzeba zmiany organizacji pracy. Na przykład może ona polegać na podwajaniu zespołów pracowniczych, aby w wypadku skierowania do kwarantanny członków jednego z nich ciągłość pracy gwarantował inny zespół. Zmianie może podlegać też organizacja przestrzenna zakładu pracy. Chodzi o większe odległości między stanowiskami pracy, co być może zwiększy zapotrzebowanie na powierzchnię. Zapewne systemy bezpieczeństwa sanitarnego obejmą także certyfikację produktów wysyłanych z przedsiębiorstwa. Systemy te mają więc szansę na intensywny rozwój. Wszystkie te czynniki mogą stać się lewarami konkurencyjności przedsiębiorstwa. Jednakże ich wdrożenie musi kosztować, a więc należy oczekiwać wzrostu kosztów uzyskiwania przychodów.

Elastyczność działalności gospodarczej jest też wielowymiarowym czynnikiem. Elastyczność osiąga się przede wszystkim dzięki inwestowaniu w bardziej uniwersalną technologię. Powinna ona umożliwiać szybkie przezbrajanie programów produkcyjnych. Szybkość ta pozwoli na skuteczniejsze i udatniejsze reagowanie na zmianę oczekiwań ze strony odbiorców. Elastyczność dotyczy również zatrudnienia, np. ułatwiania restrukturyzacji kadrowej przedsiębiorstwa. Zmiany struktury produkcji i jej wielkości mogą wymagać odświeżenia umiejętności pracowników bądź okresowych zmian wielkości zatrudnienia. Wreszcie jest to elastyczność finansowa umożliwiająca mobilizowanie potrzebnych źródeł finansowania zmian wielkości i struktury produkcji. Wszystko to oznacza oczywiście koszty. Jednak w świecie, w którym narzędziem konkurencyjności jest personalizacja oferty asortymentowej, poniesienie tych kosztów może okazać się niezbędne.

Zwinność dostosowań popytowych oznacza śledzenie migracji wartości użytkowych oczekiwanych przez konsumentów i łatwość dostosowania się do zachodzących zmian. Współcześnie jest to możliwe dzięki technologiom informacyjno-komunikacyjnym ułatwiającym bezpośredni kontakt z klientami. Technologie te to także rzecz jasna koszty, ale i element konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Powyższy przegląd dowodzi, że następna normalność (next normality) prawdopodobnie uniemożliwi utrzymanie tradycyjnych pomiarów konkurencyjności przedsiębiorstwa przez wykorzystanie klasycznych wskaźników w rodzaju EVA. Nie oznacza to, że rentowność ekonomiczna odejdzie do lamusa. Zasada osiągania progu rentowności produkcji nie zmieni się. Miejmy jednak nadzieję, że nastąpi powrót do smithowskiego pojmowania ekonomii opartej na imponderabiliach etycznych i odejście od tej opartej na chciwości (zgodnej z zasadą greed is good).

 

***

 

Rosnący wpływ czynnika sanitarnego jako głównego rezultatu doświadczeń kryzysu pandemicznego jest niezaprzeczalny. Oczywiście, wraz z cofaniem się zagrożenia COVID-19 można oczekiwać powrotu dawnego stanu rzeczy. Warto zastanowić się, czy tego chcemy i czy nas na to stać.

Nie można jednak pominąć faktu, że pandemia nie jest jedynym obecnie doświadczanym czynnikiem stymulującym wymaganie zmiany paradygmatu zarządzania przedsiębiorstwem. Innym jest stan środowiska naturalnego. Nie da się też pominąć rewolucji związanej z maszynowym uczeniem się i robotyzacją. Wreszcie współistnieje trudny do przewidywania czynnik, jakim są napięcia polityczne na świecie. Zmiany zapewne pojawią się i lepiej być do nich koncepcyjnie przygotowanym.

Biorąc pod uwagę ogół uwarunkowań tworzących przestrzeń do działalności gospodarczej, zapewne inaczej będzie trzeba budować konkurencyjność przedsiębiorstw w relacji do konwencji obowiązujących w przed pandemicznej przeszłości.