Powrót

Stabilność finansowa w czasach pandemii

0
Głosuj - podoba mi się
0
Głosuj - nie podoba mi się
0

Oko w oko ze spowolnieniem gospodarczym


Trudno sformułować uniwersalny zestaw dyrektyw dla menedżerów, wskazujących, jak postępować w okresie spowolnienia gospodarczego. Prawda jest taka, że to, co sprawdzi się w zarządzaniu jednym przedsiębiorstwem, może zakończyć się porażką w drugim.

 

Publikacje makroekonomiczne, które trafiają na rynek, wyraźnie pokazują, że polska gospodarka będzie doświadczać w najbliższych latach spowolnienia ekonomicznego. Po wzroście produktu krajowego brutto w 2019 roku o 4,2 procent (dane Głównego Urzędu Statystycznego) prognozy zakładają na 2020 rok wyhamowanie tempa wzrostu do poniżej 4 procent – prognozy Banku Światowego zakładają 3,6 procenta, a OECD 3,8 procent. Założenia na kolejny rok są jeszcze mniej optymistyczne.

Bezpośrednim skutkiem spowolnienia będzie malejąca dynamika popytu, na który składają się wydatki konsumpcyjne ludności i sektora publicznego, a także wydatki inwestycyjne i saldo handlu zagranicznego. Na razie wydatki konsumpcyjne utrzymują się na poziomie wzrostowym, przekraczającym 4 procent rocznie, lecz maleją w odniesieniu do zakupów dóbr rzeczowych, a rosną w odniesieniu do zakupów usług. Oznacza to, że przedsiębiorstwa produkcyjne są narażone w znaczącym stopniu na spadek popytu, czego jeszcze nie odczuwają przedsiębiorstwa świadczące usługi konsumpcyjne.

Ożywienia z ostatnich lat nie widać też na rynku pracy. Zapotrzebowanie na siłę roboczą w przedsiębiorstwach przemysłowych nie rośnie, choć należy zwrócić uwagę, że w przedsiębiorstwach usługowych wciąż się zwiększa. Tendencję degresywną mają natomiast wydatki inwestycyjne. Dynamika produkcji budowlano‑montażowej w grudniu ubiegłego roku była ujemna i wynosiła -3,3 procent. W ramach tej produkcji największe spadki charakteryzują przedsiębiorstwa zajmujące się budową infrastruktury drogowej i kolejowej, co zapewne wskazuje, iż maleją inwestycje sektora publicznego. O tyle jest to niepokojące, że od dawna inwestycje przedsiębiorstw były na niskim poziomie, a stopę inwestycji ratowały właśnie inwestycje sektora publicznego.

Co prawda ostatnio poprawiło się saldo obrotów w wymianie zagranicznej, lecz może to być chwilowa tendencja, jeśli spowolnienie gospodarcze obejmie także naszych najważniejszych partnerów w handlu zagranicznym. Ich gorsze wyniki mogą wpływać na obniżenie popytu na towary i usługi oferowane przez polskie przedsiębiorstwa.

 

CSI

Consumer Sentiment Index

 

Wskaźnik nastrojów amerykańskich konsumentów jest opracowywany przez Uniwersytet w Michigan w odstępach miesięcznych. Wskaźnik z ankiety zbudowanej na podstawie telefonicznych wywiadów z przedstawicielami gospodarstw domowych pokazuje, jak konsumenci postrzegają obecną sytuację, oraz przewiduje jej kształtowanie się w bliskiej i dalszej przyszłości.

Sprzedaż detaliczna

Wartość sprzedaży detalicznej oraz jej zmiany są dobrym miernikiem nastrojów konsumenckich, wiarygodną i prostą miarą poziomu konsumpcji. Wskaźnik ten sumuje wartość produktów, które zostały zakupione przez finalnych odbiorców na własne potrzeby w danym miesiącu. Ma szczególnie istotne znaczenie, ponieważ konsumpcja jest bardzo ważną składową produktu krajowego brutto. Może być również uznawany za miernik wyprzedzający koniunktury.

 

Ten przegląd danych dowodzi, że słabnącego popytu należy oczekiwać przede wszystkim na produkty przemysłowe. W konsekwencji można spodziewać się, że spowolnienie gospodarcze dotyka głównie przedsiębiorstw przemysłowych i branży budowlano‑montażowej. Receptą na spowolnienie gospodarcze są różne koncepcje zarządzania kryzysowego. Ich wspólną cechą jest przekonanie, że większość kryzysów jest wynikiem długotrwałego procesu. Z tego powodu zarządzanie kryzysowe określa się jako uporządkowaną działalność zarządu, która polega na zapobieganiu sytuacjom trudnym i przejmowaniu kontroli nad kryzysogennymi czynnikami, a nawet kształtowaniu przebiegu kryzysu dzięki adekwatnym przedsięwzięciom.

 

Anatomia kryzysu

Przebieg kryzysu obejmuje kolejno po sobie następujące fazy: pojawienie się potencjalnego problemu, narastanie trudności będących skutkiem nierozwiązanego problemu, ostry kryzys, odnowę pokryzysową.

Faza pojawienia się potencjalnego problemu to właśnie czas narastającego spowolnienia gospodarczego. Z punktu widzenia zarządu najważniejszym zadaniem staje się identyfikacja zagrożeń i budowanie zasobów umożliwiających ich neutralizację. Jednym z takich zagrożeń są kłopoty dostawców. Niektórzy z nich są bardziej wrażliwi na oddziaływanie spowolnienia, co może skutkować problemami z ciągłością i rytmicznością dostaw albo z ich jakością. Stosując się do klasycznej zasady strategicznej, można więc wcześniej pomyśleć o zwiększeniu liczby partnerów po stronie zaopatrzenia, czyli zdywersyfikować dostawców. Jednak poszukiwanie, negocjacje i nawiązywanie umów handlowych z kolejnymi partnerami z pewnością zwiększą koszty transakcyjne firmy, dlatego lepszym wyjściem może się okazać odpowiednio wcześniejsze zwiększenie zamówienia u dotychczasowych partnerów, co powiększy własny zapas bezpieczeństwa. Oczywiście, to również podnosi koszty, w tym przypadku zapasów materiałowych.

Racjonalna decyzja zarządu wymaga więc przeprowadzenia w pierwszej kolejności oceny możliwości skutecznej realizacji jednego ze wspomnianych wariantów (bariery to ograniczona liczba dostawców w danej branży oraz ograniczone fizycznie możliwości zwiększenia stanów magazynowych), a potem porównawczej kalkulacji ich opłacalności finansowej.

Innym skutkiem spowolnienia gospodarczego może być spadek popytu. Jeśli się pojawi, automatycznie zmniejszą się przychody ze sprzedaży i – przy niezmienionych innych uwarunkowaniach – nastąpi spadek marży zysku, a nawet straty finansowe. Do tak dramatycznych skutków nie wolno dopuścić, dlatego ważne jest monitorowanie progu rentowności. Dzięki temu firma ma bieżące informacje o stanie faktycznym standingu finansowego. Z kolei sprzedaż gwarantująca marżę ponad próg rentowności pozwala ustalić możliwości dalszego zmniejszania przychodów ze sprzedaży bez zagrożenia stratą finansową. Szczególną rolę może tu odegrać prospektywna analiza progu rentowności, dzięki której możliwe jest oszacowanie prawdopodobieństwa osiągnięcia założonego poziomu zyskowności. Jeśli wyniki analizy są niezadowalające, pojawiają się dwa zasadnicze problemy: czy i jak można zwiększyć przychody ze sprzedaży oraz czy i jak można zmniejszyć koszty działalności gospodarczej.

 

Gotowość na gorsze czasy

W dorobku nauk o zarządzaniu jest dość dobrze rozwinięta koncepcja tzw. słabych sygnałów. Oznacza, że zarząd powinien wykorzystywać systemy wczesnego ostrzegania, które identyfikują i pozwalają zinterpretować fragmentaryczne, nie do końca pewne i niejednoznaczne informacje, łącznie jednak wskazujące na nadchodzące zagrożenia. System ten powinien wykorzystywać zarówno makro-, jak i mikroekonomiczne wskaźniki, szczególnie w perspektywie analizy szeregów czasowych. Dzięki takiej analizie udaje się wykryć negatywne trendy, których kontynuacja może prowadzić do kryzysu w przedsiębiorstwie. Jednak ograniczenie analizy jedynie do wskaźników finansowych może nie wystarczyć.

Postuluje się, aby analizę słabych sygnałów oprzeć także na tzw. tendencjach ukrytych w odniesieniu do migracji preferencji klientów, zmian kompetencji organizacyjnych i poszukiwania talentów. Precyzyjne badania rynkowe pozwalają na monitorowanie satysfakcji klientów z nabycia produktów oferowanych przez przedsiębiorstwo. Jeśli poziom tej satysfakcji maleje, jest to sygnał o prawdopodobnym, zbliżającym się, spadku wolumenu sprzedaży. Tej tendencji może towarzyszyć również brak możliwości nadania oferowanym produktom pożądanych przez klientów wartości użytkowych, a to oznacza rozziew między rzeczywistymi kompetencjami organizacyjnymi a wymaganiami rynkowymi.

Wreszcie pojawia się pytanie, czy przedsiębiorstwo dysponuje talentami, czyli pracownikami mocno zmotywowanymi i o dużym potencjale innowacyjnym, którzy są w stanie opracować i wdrożyć zmiany dostosowujące kompetencje organizacyjne do zmieniających się wymagań klientów.

Precyzyjna analiza słabych sygnałów, zarówno tych jawnych (finansowych), jak i ukrytych (migracja wartości, kompetencje, talenty), może pozwolić na przeprowadzenie oceny kluczowych czynników powodzenia ekonomicznego (kluczowych czynników sukcesu). Na podstawie zebranych danych i wykorzystując zasadę Pareto, mówiącą, że zwykle 20 procent czynników decyduje o 80 procentach rezultatów, należy dążyć do identyfikacji owych 20 procent czynników. Wymaga to znalezienia odpowiedzi na pytanie: co należy przedsięwziąć, aby ukształtować taką kadrę pracowników (talenty), którzy będą w stanie zaprojektować kompetencje organizacyjne (wartości użytkowe produktów i infrastrukturę) skutkujące rosnącą satysfakcją klientów. Odpowiedź, według wspomnianej koncepcji, pokazuje bezpośrednią ścieżkę do poprawy wyników finansowych. Finalnie więc pojawia się program inwestycji w ludzi, produkty i infrastrukturę. Program ten musi oczywiście znaleźć swoje źródła finansowania.

 

Wpływ spowolnienia na firmę

Jeśli zarząd będzie zaskoczony oddziaływaniem spowolnienia gospodarczego, czyli znajdzie się w trudnej sytuacji wynikającej z gwałtownie pogarszających się wyników finansowych, jego głównym zadaniem staje się bez wątpienia obniżka kosztów działalności i zgromadzenie zasobów finansowych pozwalających na uruchomienie akcji ratunkowej.

Adekwatna reakcja na pogarszającą się kondycję ekonomiczno‑finansową firmy może oczywiście mieć charakter strategiczny lub taktyczny. Przeformułowanie strategii zwykle wymaga jednak relatywnie długiego okresu przygotowania i przynosi rezultaty po równie długim czasie. Chociaż prace nastawione na długi horyzont czasowy mogą być podejmowane przez firmę, z pewnością nie stanowią szybkiej odpowiedzi na bieżące kłopoty. Istotą zarządzania w warunkach bezpośredniego oddziaływania spowolnienia gospodarczego jest zatem zmiana taktyki działalności przedsiębiorstwa.

Po pierwsze, konieczna staje się precyzyjna analiza zasobów przedsiębiorstwa w celu wytypowania tych składników, które nadają się do upłynnienia. Stawia się klasyczne pytanie „buy or make?”, czyli wskazuje się te działania, które mogą być oddane w outsourcing. Idzie o to, by z jednej strony obniżyć bieżące koszty działalności dzięki możliwości nabycia niezbędnych półproduktów lub usług z konkurencyjnego rynku, a z drugiej strony aby zbyć zorganizowane składniki majątku i zejść z kosztów wynagrodzeń, co w konsekwencji zwalnia pewną pulę finansową, która może być źródłem finansowania nowych, niezbędnych przedsięwzięć. Bywa, że kierownictwa niektórych przedsiębiorstw decydują się zbyć bardzo dochodowe jednostki biznesowe właśnie po to, aby zmaksymalizować ilość posiadanych środków finansowych (zwykle jednak dotyczy to biznesów o niskim udziale w obrotach ogółem przedsiębiorstwa). Warto jednak pamiętać, że pozyskanie wolnych środków finansowych z tytułu sprzedaży całych jednostek organizacyjnych albo zbędnych zasobów jest korzyścią jednorazową i nie da się jej powtórzyć w wypadku nieefektywnego wykorzystania tych środków.

Po drugie, do ważnej rangi urasta racjonalne zarządzanie kapitałem obrotowym. Standardowymi celami tego zarządzania jest zwykle poprawa płynności albo rentowności. Jak wskazują badania naukowe, cel główny zarządzania kapitałem obrotowym zależy od strategii, w ramach której się do niego dąży. Tak zwana strategia konserwatywna zmierza do maksymalizacji płynności finansowej, a strategia agresywna – do maksymalizacji zysku ekonomicznego. Jednak naukowcy wskazują, że zastosowanie tych strategii w ich skrajnej formie nie prowadzi do zadowalającego zwrotu z zainwestowanych kapitałów przez właścicieli (miernik EVA – wartość dodana dla akcjonariuszy). Dlatego postulują stosowanie strategii umiarkowanej, czyli o zmiennym celu głównym w zależności od okoliczności. Zarządzanie kapitałem obrotowym jest także związane z kształtowaniem warunków płatności dla odbiorców (w tym klientów finalnych). Zależność jest oczywista – im atrakcyjniejsze te warunki, tym większe potrzeby kapitałowe. Ważnym narzędziem na rynku B2B jest tu faktoring. Faktoring to długookresowa współpraca między instytucją faktoringową a przedsiębiorstwem, w ramach której firma szybciej otrzymuje środki finansowe należne z tytułu zrealizowanej sprzedaży produktów lub usług. W ten sposób skraca się cykl rotacji należności i zwiększa stopień płynności przedsiębiorstwa, co wpływa na obniżkę przede wszystkim kosztów finansowych. Podobną rolę w transakcjach na rynkach zagranicznych odgrywa forfaiting.

Po trzecie, warto wspomnieć o możliwości tworzenia celowych ugrupowań przedsiębiorstw. Jest wtedy możliwa do wykorzystania na przykład metoda cash pooling, czyli umowa o wspólnym zarządzaniu płynnością finansową lub umowa konsolidacji rachunków bankowych. Umowa jest zawierana między bankiem a grupą przedsiębiorstw, wśród których wskazuje się tzw. pool leadera. Celem wspólnego działania jest optymalizowanie zarówno kosztów finansowych grupy, jak i dziennych sald na rachunkach bieżących. W konsekwencji zmniejsza się zapotrzebowanie uczestników umowy na zewnętrzne finansowanie bieżącej działalności gospodarczej.

Takie celowe ugrupowania mogą też służyć tworzeniu grup zakupowych. Polega to na zsumowaniu popytu na wyróżnione produkty przez kilka przedsiębiorstw i dokonywaniu zakupów przez jedno z nich. W ten sposób staje się możliwe dyskontowanie efektu skali, co sprowadza się do obniżenia jednostkowej ceny kupna.

 

 

Stopy procentowe

Poziom stóp procentowych odzwierciedla koszt kapitału dłużnego w danej gospodarce i jest powiązany z koniunkturą gospodarczą i poziomem inflacji. Koszt ten wyrażony jest zazwyczaj jako procent od pożyczonej sumy i mierzony jest w ujęciu rocznym. Wysokie stopy procentowe są korzystne dla oszczędzających oraz niekorzystne dla kredytobiorców – ograniczają poziom inwestycji i wydatków. Równocześnie oznaczają mniejszą podaż pieniądza w gospodarce, co przekłada się na kurs waluty.

Stopy procentowe NBP

Poziom stóp procentowych kształtowanych przez bank centralny wpływa na wysokość stóp procentowych rynku międzybankowego, a tym samym na oprocentowanie kredytów i depozytów w bankach komercyjnych. Ważny dla Polski, podobnie jak i dla innych rynków, jest poziom stóp federalnych w USA, ustalany przez Federalny Komitet Otwartego Rynku (FOMC).

 

 

Kryzys emocji

Na koniec warto zwrócić uwagę na efekty psychologiczne spowolnienia gospodarczego. Kierownictwo przedsiębiorstwa to przecież ludzie, i to poddani silnemu stresowi szczególnie w kryzysowych sytuacjach.

Jednym z ważniejszych czynników wpływających na zachowania i decyzje kierownictwa jest właśnie stres. Wynika on z poczucia niepewności i braku kontroli nad pojawiającymi się zdarzeniami. Psycholodzy tłumaczą zachowania ludzi zjawiskiem tzw. ogólnego syndromu dostosowania. Pierwszy etap to alarmowanie ściśle związane z wręcz paniką i poczuciem bezsilności wobec tego, co się wydarza. Nie wolno w tej sytuacji poddać się i załamać. Należy przejść do fazy oporu, w której chodzi przede wszystkim o zrozumienie sytuacji i zaprojektowanie działań naprawczych. Nie ma na to zbyt wiele czasu, bowiem brak sukcesów prowadzi do fazy załamania i bierności. Generalnie więc zarządzający w warunkach spowolnienia gospodarczego powinni wykazywać się odwagą i innowacyjnością, a nie wolno im przyjmować postaw kunktatorskich.

Innowacyjność i przedsiębiorczość odgrywają tu zasadniczą rolę. Z psychologicznego punktu widzenia sporym zagrożeniem jest efekt tzw. zaskoczenia strategicznego. Dotyczy on głównie menedżerów, którzy w przeszłości odnosili sukcesy i wykazali się dużym profesjonalizmem. Stare zasady i metody zarządzania nie mogą się sprawdzić w całkowicie odmiennych uwarunkowaniach. Psychologiczną prawidłowością jest kurczowe trzymanie się dawnych źródeł sukcesu oraz wiara, że mają one uniwersalny charakter i sprawdzają się zawsze. Są badacze, którzy zalecają wykorzystanie filozofii zarządzania przez imagineering. Jego istotą jest forsowanie nowatorskich i odważnych idei w możliwie najbardziej praktycznej formie. Dodatkową wartością okazuje się motywujący wpływ na resztę pracowników i wyzwolenie wiary w sukces.

 

Piotr Banaszyk, profesor doktor habilitowany, wykładowca w Katedrze Logistyki na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu

Wskaźniki gospodarcze nie są wiedzą tajemną

Dowiedz się, jakie podstawowe mierniki warto śledzić, by skutecznie przewidywać zmiany koniunktury gospodarczej.

Portal Podatkowy

Tu znajdziesz informacje o podatkach i rozliczysz się online.

Trudny czas startupów. Jak inwestować w kryzysie?

Epidemia i kryzys z nią związany zatrzęsły rynkiem funduszy venture capital i private equity. Firmy boją się inwestować, startupy walczą o przetrwanie. Nie brak jednak spektakularnych sukcesów.