Powrót

Stabilność finansowa w czasach pandemii

0
Głosuj - podoba mi się
0
Głosuj - nie podoba mi się
0

Recepta na przetrwanie w trudnych czasach


Globalny kryzys stawia przed firmami i ich zarządami zupełnie nowe wyzwania. W turbulentnych warunkach skuteczni liderzy wyróżniają się umiejętnością podejmowania trafnych decyzji, opierając się na swojej wiedzy, intuicji i doświadczeniu. Jednakże, gdy pojawiają się nowe źródła niepewności, dotychczas trafne decyzje stają się coraz mniej konstruktywne.

Na fotografii ukazany jest mężczyzna w garniturze, który wkłada swoją dłoń pomiędzy przewracające się, a stojące drewniane kostki. Swoim stanowczym ruchem zatrzymuje efekt domina. Grafika symbolizuje menedżera zarządzającego kryzysem, który w trudnych czasach musi dokonywać szybkich i trafnych wyborów, od których zależy przyszłość danego przedsiębiorstwa.

Pisał już o tym prekursor ekonomii behawioralnej Herbert A. Simon, który stwierdził, że ludzie posiadają ograniczoną zdolność poznania rzeczywistości i w swoim postępowaniu mogą kierować się jedynie „ograniczoną racjonalnością”. W myśl jego teorii przedsiębiorstwo działające w niepewnym i złożonym otoczeniu ma ograniczoną zdolność poznawania rzeczywistości i dlatego decyzje biznesowe zmierzają jedynie do rozwiązań zadowalających, a nie optymalnych.

A gdy pojawia się trudność z podejmowaniem optymalnych decyzji, to większość firm boleśnie odczuwa spowolnienie gospodarcze. Niestety, nie ma wielu wiarygodnych opracowań na temat strategii, które pomogłyby przedsiębiorstwom przetrwać recesję, zyskać przewagę podczas powolnego ożywienia i przygotować się do odnoszenia zwycięstw, gdy powrócą dobre czasy. Dlatego niezwykle istotne są badania, jakie przeprowadzili trzej ekonomiści: Nitin Nohria (dziekan w Harvard Business School), Ranjay Gulati (Harvard Business School) oraz Franz Wohlgezogen (University of Melbourne). Naukowcy poświęcili rok na analizę wyborów strategii i wyników przedsiębiorstw podczas trzech ostatnich globalnych recesji gospodarczych: kryzysu z roku 1980, spowolnienia z roku 1990 i krachu z roku 2000. Swoim badaniem objęli 4700 spółek publicznych, dzieląc dotyczące ich dane na trzy okresy: trzech lat przed recesją, trzech lat po recesji i samej recesji. Wyniki badań, opublikowane w artykule „Kto i jak wygrywa w trudnych czasach” („Harvard Business Review Polska” nr 88, czerwiec 2010), okazały się jednoznaczne, ale i zastanawiające. Aż 17% objętych badaniem przedsiębiorstw nie przetrwało recesji – zbankrutowały, zostały przejęte lub trafiły w ręce prywatnych inwestorów. Tym, które przetrwały, otrząśnięcie się ze skutków recesji zabrało bardzo dużo czasu. Po trzech latach od jej zakończenia około 80% z nich nadal nie osiągnęło tempa wzrostu sprzed recesji; co więcej, 40% na koniec tego trzyletniego okresu nie wróciło do dawnych wielkości sprzedaży i zysków.

 

Jednak badanie pokazało, że znalazł się niewielki, bo liczący 9%, odsetek firm, które rozkwitły po spowolnieniu, osiągając lepsze wskaźniki finansowe niż przed recesją i wyprzedzając swoich branżowych rywali o co najmniej 10% pod względem wzrostu sprzedaży i zysków. Co ciekawe, ci pokryzysowi zwycięzcy wcześniej nie zapowiadali się na liderów. Co zatem spowodowało, że przekuli zagrożenie w sukces? Okazało się, że dobre wyniki po recesji osiągają firmy, które potrafią zachować delikatną równowagę pomiędzy redukcją kosztów (służącą doraźnemu przetrwaniu) a inwestycjami (służącymi przyszłemu wzrostowi). Najlepsze z tych przedsiębiorstw bardziej niż rywale skupiały się na wydajności operacyjnej, a jednocześnie inwestowały na dość dużą skalę w przyszłość, ponosząc wydatki na marketing, prace badawczo‑rozwojowe i na nowe aktywa. Według autorów badania, właśnie taka wieloczłonowa strategia (multipronged strategy) okazała się najlepszym antidotum na recesję.

Przygotuj się na spowolnienie

Wnioski, które sformułowali naukowcy, znalazły potem potwierdzenie w badaniach prowadzonych przez firmy doradcze Bain i McKinsey po kryzysie 2009 roku. Wynika z nich, że sekretem firm, które odnotowały w okresie recesji wzrost zysku, a po jej zakończeniu nadal poprawiały swoje wyniki, jest ich właściwe przygotowanie na gorszą koniunkturę. Firmy te osiągnęły sukces dzięki działaniom, które można zgrupować w czterech punktach:

 

  1. Przed spadkiem koniunktury ograniczały poziom zadłużenia, aby w czasach recesji nie pozbywać się gotówki.

 

  1. Decentralizowały procesy i uważnie słuchały opinii pracowników.

 

  1. Szukały innych metod oszczędności niż zwolnienia, aby nie tracić utalentowanych pracowników.

 

  1. Inwestowały w nowe rozwiązania technologiczne.

Z kolei przedsiębiorstwa, które boleśnie odczuły skutki kryzysu finansowego, zazwyczaj przed okresem dekoniunktury nie miały planów awaryjnych ani alternatywnych strategii. W efekcie, gdy koniunktura uległa schłodzeniu, nastawiły się na przetrwanie, koncentrując się na działaniach obronnych poprzez głębokie cięcia kosztów. Efektem długofalowym defensywnej strategii stało się wolniejsze wychodzenie z recesji i zwiększony dystans do liderów. Wiarygodne reguły dotyczące zarządzania cyklem koniunkturalnym w firmach sformułował profesor Peter Navarro z University of California. Na podstawie badań prowadzonych po kryzysach w 2001 i 2007 roku stworzył zestaw zasad, które warto zastosować przy podejmowaniu decyzji taktycznych oraz strategicznych. Zasady te opublikował na łamach „MIT Sloan Management Review” w artykule zatytułowanym „Recession‑Proofing Your Organization”.

Według Navarro, wykształcenie organizacyjnej odporności na recesję wymaga wykonania trzech kroków:

 

  1. Nauczenia się prognozowania zmian koniunktury.

 

  1. Przygotowania planów długofalowych oraz operacyjnych w korelacji z cyklami koniunkturalnymi.

 

  1. Zbudowania organizacji odpornej na recesję poprzez sprawną realizację strategii i taktyk dopasowanych do koniunktury gospodarczej.

Profesor Navarro przywołuje szereg przykładów, które pokazują, jak ważne są obserwacje danych rynkowych, umiejętność ich interpretacji oraz działania wyprzedzające. Podaje m.in. przykład indeksu The Conference Board, który w połączeniu ze zmianami krzywej dochodowości oraz indeksów giełdowych stanowił niezwykle silny sygnał zbliżającej się recesji w marcu 2001 roku.

Najważniejsza jest jednak realizacja, czyli krok trzeci. Dla sukcesu kluczowe jest podjęcie konkretnych działań strategicznych (obejmujących zarządzanie kapitałem oraz fuzje i przejęcia) i taktycznych (obejmujących zarządzanie zapasami, marketing i politykę cenową) wykonanych we właściwym momencie cyklu koniunkturalnego.

Postępując według tego schematu, firma du Pont de Nemours wykorzystała recesję z 2001 roku, aby przyspieszyć tempo swoich programów modernizacyjnych i zamknąć szereg starzejących się zakładów w ramach szerszych działań zmierzających do zmiany asortymentu produktów. Z kolei linie lotnicze Southwest Airlines wykorzystały wewnętrzną prognozę globalnego niedoboru ropy naftowej, aby zabezpieczyć się przed wzrostem kosztów paliwa, i osiągnęły zysk prawie trzykrotnie wyższy niż średnia w branży.

 

Paweł Kubisiak - redaktor naczelny ICAN Management Review

Trudny czas startupów. Jak inwestować w kryzysie?

Epidemia i kryzys z nią związany zatrzęsły rynkiem funduszy venture capital i private equity.

Wskaźniki gospodarcze nie są wiedzą tajemną

Dowiedz się, jakie podstawowe mierniki warto śledzić, by skutecznie przewidywać zmiany koniunktury gospodarczej.

Portal Podatkowy

Tu znajdziesz informacje o podatkach i rozliczysz się online