W świecie niejasności największe znaczenie ma zdolność do elastycznej odpowiedzi na kolejne nadciągające zaskoczenia, a także umiejętność błyskawicznego reagowania, zanim zrobią to rywale. Zwinność biznesowa i sprawność w podejmowaniu decyzji będą decydować o tym, kto wygra. Nie ma w tym nic nowego. Słynne słowa przypisywane niesłusznie Karolowi Darwinowi obrazowały identyczne zjawisko w świecie przyrody: przetrwają ci, którzy przystosują się najszybciej. Teraz prawda ta dopadła firmy i liderów z każdej branży. Osławiona zwinność, o której wiele mówiono, musi stać się faktem. Co zatem zrobić w praktyce, aby uniknąć pułapek i zwyciężyć tam, gdzie inni przegrywają? Można to osiągnąć, opierając się na pięciu solidnych filarach.
Filar 1. Powołanie zespołów szybkiego reagowania
Kluczowa dla sukcesu jest zdolność błyskawicznej odpowiedzi na zmieniające się warunki i nowe wydarzenia. Z tego względu w pierwszym kroku warto określić najważniejsze obszary, które będą wymagały szybkich decyzji, i oddelegować do zarządzania każdym z nich niewielki, samodzielny zespół, obejmujący zarówno ludzi z wiedzą ekspercką w danej dziedzinie, jak i osoby koordynujące prace z innymi zespołami. W każdym zespole szybkiego reagowania powinna znaleźć się osoba upełnomocniona do podejmowania decyzji.
Filar 2. Określenie ryzyka o charakterze krytycznym
Jedyną sferą, w którym szybkie działanie może się okazać złym doradcą, są tak zwane krytyczne obszary ryzyka. W każdej działalności można wyodrębnić dwie kategorie ryzyka. Ryzyko akceptowalne, jak sama nazwa wskazuje, to takie, z którym nauczyliśmy się żyć i świadomie je podejmujemy, wiedząc, że ewentualny błąd decyzyjny nie będzie miał poważniejszych konsekwencji. W przypadku tej odmiany ryzyka warto zatem działać szybko, wyprzedzając rywali. Ryzyko w obszarach krytycznych jest z kolei nieakceptowalne, gdyż tu nietrafiona decyzja spowoduje nieodwracalne straty o fundamentalnym znaczeniu – przykładowo gwałtowną utratę płynności, potężny kryzys wizerunkowy czy zagrożenie dla życia i bezpieczeństwa ludzi. W tym przypadku ważne są analiza i pełne zrozumienie istoty problemu, każdy zespół szybkiego reagowania powinien zatem rozpocząć swoją pracę od określenia, jakie rodzaje ryzyka będą należały do tej grupy.
Filar 3. Opracowanie nowych scenariuszy i rozwiązań
W sytuacji, w której trudno jest prognozować, co i kiedy się wydarzy, dobrze jest oprzeć się na scenariuszach: optymistycznym, realistycznym i pesymistycznym i do każdego nich dostosować pakiety rozwiązań. Działanie według logiki „a co, jeżeli…?” pozwoli na przygotowanie przynajmniej części działań, które będzie można błyskawicznie wdrożyć, wyprzedzając rywali. Warto przy tym pamiętać, że w pełni trafne przewidzenie scenariusza rozwoju sytuacji jest praktycznie niemożliwe, trzeba zatem zawsze pozostawiać bufor na kolejne czarne łabędzie, które zapewne nadlecą.
Filar 4. Wizja i komunikacja
Mimo że wasza strategia najprawdopodobniej uległa istotnej dezaktualizacji, nie możemy zapomnieć o wizji – w tym przypadku o wizji tego, jak zamierzamy działać i co chcemy osiągnąć jako nadrzędny cel. Wizją może być ocalenie spółki, przeprowadzenie restrukturyzacji, dzięki której uda się uratować miejsca pracy, dokonanie przyśpieszonej transformacji cyfrowej, aby przemienić firmę w organizację wirtualną, ale może nią też być… agresywny rozwój przez przejęcia rywali, którzy popadną w tarapaty. Równocześnie warto zbudować kanały komunikacyjne z kluczowymi interesariuszami i zadbać o to, by przepływ informacji był maksymalnie precyzyjny i terminowy. Czarne łabędzie zostawiają zawsze ogromne pole do domysłów i plotek, a to nigdy nie służy budowaniu zaufania. (zobacz ramka: Skąd przyleciał czarny łabędź)
Filar 5. Ciągłe wsparcie przez liderów
Nikogo nie zaskoczy stwierdzenie, że wszyscy stoimy przed poważnym, jeśli nie najpoważniejszym, wyzwaniem w życiu zawodowym. Dla nas i dla naszych pracowników jest to czas ogromnej niepewności, obaw o miejsce pracy, lęków o przyszłość. Pamiętajmy o tym i dbajmy o ich morale. Warto korzystać z wizji, którą nakreśliliśmy, warto utrzymywać precyzyjną komunikację z tą grupą interesariuszy. Oto garść praktycznych wskazówek. Po pierwsze, mów szczerze i precyzyjnie, nie ukrywając złych wiadomości. Po drugie, staraj się przy tym znaleźć równowagę pomiędzy komunikatami negatywnymi i pozytywnymi, bo skrajności rzadko prowadzą do korzystnych rezultatów. Po trzecie, mów jak najwięcej o faktach, a nie tylko o opiniach; opinie powinny wynikać z faktów. Po czwarte, dostrzegaj i nagłaśniaj wyjątkowe osiągnięcia ludzi i zespołów, pokazując je jako przykład. Po piąte, zadbaj o wymianę informacji w obu kierunkach, dając też ludziom szansę na zadanie pytań i zgłoszenie swoich pomysłów. W tym trudnym czasie może się okazać, że wykorzystanie pewnych technologii czy nawiązanie nowych porozumień ułatwiających rozwiązywanie problemów jest znakomitym pomysłem, który poddadzą nam ludzie z zespołów szybkiego reagowania.
Houston, mamy problem!
Idealnym przykładem, jak można realizować „misje niemożliwe”, korzystając z opisanego podejścia, było zdarzenie sprzed niemal dokładnie pół wieku – misja Apollo 13 i działania podjęte przez kierownika lotu Eugene’a „Gene’a” Kranza. Kranz przez całe życie związany był z lotnictwem i późniejszym podbojem kosmosu. Ukończył studia na Uniwersytecie St. Louis (specjalność lotnictwo i technologia), po których trafił do bazy lotniczej Lackland w Teksasie, gdzie przeszedł kurs pilotażu myśliwców. Jako pilot samolotu F-86 Sabre odbył służbę wojskową w Korei Południowej i po powrocie rozpoczął pracę w koncernie McDonnell Aircraft. W 1960 roku dołączył do Narodowej Agencji Aeronautyki i Przestrzeni Kosmicznej, czyli NASA.
Lot Apollo 13 był drugą misją księżycową po pierwszym lądowaniu na naturalnym satelicie Ziemi, do którego doszło 20 lipca 1969 roku. Start nastąpił 11 kwietnia 1970 roku i przez ponad dwie doby nic nie zapowiadało problemów. Jednakże 14 kwietnia 1970 roku, po 55 godzinach i 54 minutach misji, o godzinie 3:08 czasu uniwersalnego, uszkodzony przewód elektryczny doprowadził do eksplozji w jednym ze zbiorników z tlenem, co zmusiło dowódcę misji, Jamesa Lovella, do przesłania na Ziemię słynnego komunikatu: „Houston, mamy problem”. Wybuch spowodował szereg dramatycznych konsekwencji, które nie tylko przekreśliły szanse na lądowanie na Księżycu, ale również postawiły pod znakiem zapytania możliwość bezpiecznego powrotu załogi. Bezpośrednio po przekazaniu informacji o kłopotach na pokładzie dowódca Apollo13 doprecyzował, że w wyniku eksplozji statek stracił napięcie na linii B, jednej z dwóch głównych szyn zasilających. Chwilę później powróciła telemetria i na Ziemię zaczęły spływać kolejne raporty o awariach: przestały działać dwa z trzech ogniw paliwowych, całkowicie zniszczony został jeden ze zbiorników z tlenem, a w drugim zaczęło szybko spadać ciśnienie. Skala problemu była trudna do wyobrażenia. Seymour Liebergot, odpowiadający podczas misji za systemy zasilania (EECOM), wspominając tamte zdarzenia, powiedział: „To, co widziałem, oznaczało poczwórną, rozgrywającą się jednocześnie, awarię. To było niemożliwe, to nie miało prawa się zdarzyć na takim statku”. Sklasyfikował w ten sposób sytuację jako czarnego łabędzia. Rozpoczęła się walka o ocalenie załogi, która w dużym stopniu przypominała wyzwanie, z którym mierzymy się dziś w naszych firmach.
Po pierwsze, sytuacja charakteryzowała się bardzo wysokim poziomem niepewności, gdyż cały zespół kontroli lotów poruszał się po nieznanym terytorium i wiele z generowanych rozwiązań nie miało precedensu. Po drugie, sytuacja zmieniała się dynamicznie i każda kolejna godzina przynosiła nowe informacje, wymagające szybkich reakcji. Po trzecie, biorąc pod uwagę fakt, że przy programie Apollo pracowało ponad pięciuset podwykonawców, z których wielu należało zaangażować w akcję ratunkową, Gene Kranz musiał po mistrzowsku zarządzić rozproszonym, wirtualnym zespołem. Po czwarte wreszcie, grano o najwyższą stawkę i ewentualne błędy decyzyjne mogły zakończyć się śmiercią załogi.
Jedna z pierwszych decyzji musiała dotyczyć właśnie kwestii ryzyka w obszarze krytycznym: otóż uszkodzenia zbiorników z tlenem stworzyły bezpośrednie zagrożenie dla życia astronautów, co wymagało błyskawicznego działania. Na szczęście Apollo 13 składał się de facto z dwóch niezależnych statków: modułu dowodzenia (CSM), połączonego z częścią serwisową, w której nastąpiła eksplozja, oraz lądownika księżycowego (LEM), nazywanego Aquariusem. Zespół Kranza, analizując dostępne scenariusze, bardzo szybko doszedł do wniosku, że wobec uszkodzeń modułu dowodzenia jedyną drogą do uratowania załogi będzie wykorzystanie lądownika LEM w charakterze kapsuły ratunkowej. LEM wyposażony był bowiem zarówno we własne zasilanie, jak i niezależne od modułu dowodzenia zbiorniki tlenu oraz systemy podtrzymywania życia załogi. W związku z tym Houston nakazało astronautom przejście do lądownika i wyłączenie zasilania w module dowodzenia, tak by zaoszczędzić energię na powrót – CSM był jedynym elementem Apollo 13 przystosowanym do wejścia w atmosferę Ziemi.
Opracowanie misji ratunkowej rozpoczął jednak Kranz od jasnego nakreślenia wizji, przypisania odpowiedzialności, zakomunikowania norm postępowania i uprawnień decyzyjnych oraz od zmotywowania wszystkich zaangażowanych.
Wizja Gene’a Kranza
„Uwaga wszyscy, mamy bardzo poważny problem. Na pokładzie Apollo 13 doszło do jakiejś eksplozji. Nadal nie wiemy, co tam się wydarzyło. Załoga jest na długiej trajektorii powrotnej wokół Księżyca i naszym zadaniem jest wypracowanie metody na ściągnięcie ich do domu. (…) Jest cholernie dużo czynników ryzyka, ale my jesteśmy cholernie dobrzy.
Moimi trzema liderami będą Aldrich, Peters i Aaron. Chcę, żeby wszyscy – WSZYSCY – zrozumieli, jakie daję im uprawnienia. Aldrich odpowiadać będzie za przygotowanie fazy wejścia w atmosferę Ziemi. Przygotuje listę kontrolną działań od ponownego włączenia zasilania aż do momentu, gdy załoga wyląduje na wodzie. John Aaron odpowiada za zasoby. Stworzy i będzie kontrolował budżety wykorzystania energii elektrycznej, wody, systemów podtrzymywania życia i pozostałych zasobów potrzebnych do ściągnięcia załogi na Ziemię. Obowiązuje was wszystko, co powie. Ma prawo do zgłoszenia absolutnego weta w stosunku do wykorzystania jakichkolwiek zasobów Apollo 13. Bill Peters skoncentruje się na LEM. Jest z pewnością wiele rzeczy, których nie wzięliśmy pod uwagę, zatem Bill będzie koordynował prace, które pozwolą na przekształcenie dwuosobowego lądownika, który miał działać przez dwa dni, w kapsułę ratunkową, która przez dwukrotnie dłuższy okres podtrzyma życie trzech astronautów.
O cokolwiek poproszą was moi liderzy, macie to zrobić. Zwracam się teraz do biura programu misji i do inżynierów. Aldrich, Peters i Aaron będą potrzebowali danych, odpowiedzi na pytania i nieograniczonego dostępu do waszych zasobów. Będą was prosili o zrobienie rzeczy, których nigdy nie robiliście, będą zadawali pytania, których nigdy nie spodziewaliście się usłyszeć. Nie chcę żadnego ukrywania danych, żadnych buforów, żadnych marginesów. Potrzebuję waszej opinii. (…) Jeśli ktokolwiek w tym pokoju ma z tym problem i nie czuje się na siłach, niech wyjdzie i przyprowadzi kogoś lepszego.
Słuchajcie. Od momentu, gdy wyjdziemy z tego pokoju, wszyscy musimy wierzyć, że ta załoga wraca do domu. Mam gdzieś rachunek prawdopodobieństwa i mam gdzieś, że nigdy czegoś takiego nie robiliśmy. Kontrola lotów nigdy nie straci Amerykanina w przestrzeni kosmicznej. Musicie w to wierzyć, muszą w to wierzyć wasi ludzie. Ta załoga wraca do domu. A teraz do roboty!”
Źródło: Gene Kranz, „Failure Is Not An Option: Mission Control From Mercury To Apollo 13 And Beyond”, Simon&Schuster 2000, tłumaczenie Paweł Motyl.
W kolejnych godzinach poszczególne grupy zadaniowe (zespoły szybkiego reagowania) pracowały kreatywnie nad rozwiązaniem poszczególnych problemów, z których wiele pojawiało się w zaskakujących okolicznościach. Przykładowo w pewnym momencie bezpieczeństwu załogi zaczęła zagrażać koncentracja dwutlenku węgla, a wyzwaniem było użycie filtrów. Okazało się bowiem, że w lądowniku powietrze uzdatniane było za pomocą filtrów o kształcie cylindrycznym, podczas gdy astronauci dysponowali przeniesionymi z modułu dowodzenia filtrami o podstawie kwadratu. Jak dopasować kwadratowe filtry do gniazd w lądowniku, do których pasowały wyłącznie filtry okrągłe? Na dodatek ja to zrobić, korzystając wyłącznie z przedmiotów znajdujących się w tym momencie na pokładzie Apollo 13 i niepotrzebnych do innych celów? Po całej nocy wytężonej pracy zespół Edwarda Smylie w Johnson Space Center opracował pomysł, w którym zasadniczą rolę odegrały tekturowe okładki instrukcji pilotów, worki foliowe, rura pochodząca z jednego z awaryjnych skafandrów oraz duże ilości taśmy klejącej. Przekazanie pomysłu na pokład Apollo 13 również nie było zadaniem łatwym, a od załogi wymagało sporej wyobraźni przestrzennej. Rozwiązanie jednak zadziałało i dwie godziny później stężenie dwutlenku węgla w lądowniku zaczęło spadać do bezpiecznych poziomów.
Zespoły, rozwiązując kolejne problemy, utrzymywały precyzyjną komunikację pomiędzy sobą oraz w stosunku do najważniejszych interesariuszy. Rola Kranza na tym etapie sprowadzała się do podtrzymywania motywacji i zaangażowania, do koordynowania wysiłków w tej rozproszonej strukturze oraz do finalnego podejmowania najważniejszych decyzji. Nie ingerował przy tym w pracę samych zespołów, dając ich członkom pełną autonomię. Na każdym etapie przypominał natomiast o ryzyku w krytycznych obszarach oraz o swojej wizji. Skupił się zwłaszcza na słowach: „ta załoga wraca do domu”. Po 87 godzinach walki ze stadami czarnych łabędzi osiągnięto sukces i 17 kwietnia załoga Apollo 13 wróciła bezpiecznie na Ziemię.
Momenty definiujące
Stoimy przed gigantycznymi wyzwaniami i przed wieloma zdarzeniami, których zapewne nie potrafimy przewidzieć. Zarówno dla naszych firm, jak i dla nas będzie to wyjątkowo trudny czas. Profesor Joseph Badaracco z Harvard Business School nazywa jednak takie momenty definiującymi, a Marshall Goldsmith mówi o nich krótko: It’s showtime. Jako liderzy stoimy właśnie na scenie i to na nas są skupione oczy widowni, która czeka na to, jakie decyzje i działania podejmiemy. Życzę nam wszystkim, aby to był najlepszy występ w naszej dotychczasowej karierze zawodowej.
Paweł Motyl - konsultant, trener i prelegent oraz autor książki „Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji”.
Skąd przyleciał czarny łabędź
Określenie „czarny łabędź” zaproponował Nassim Nicolas Taleb w swojej książce „Black Swan: The Impact of the Highly Improbabl”, przytaczając autentyczną historię, która wiele lat temu wstrząsnęła ornitologami. Przez długi czas panowało wśród nich przekonanie, że łabędzie występują wyłącznie w upierzeniu koloru białego. W świecie ptaków stanowiło to prawdziwy ewenement, więc spora grupa naukowców głowiła się nad jego wyjaśnieniem. Prowadzono liczne badania, powstawały prace naukowe i raporty, uzyskiwano coraz doskonalsze i lepiej udokumentowane wyjaśnienia fenomenu białych łabędzi, aż któregoś dnia pojawił się… czarny łabędź, zaobserwowany w Australii. Zaskoczeni ornitolodzy nie mogli w to uwierzyć. Wydarzenie to w ułamku sekundy przekreśliło wszystkie, stworzone nakładem tysięcy godzin pracy, koncepcje i wyjaśnienia, a cała wiedza o barwie łabędzich piór nadawała się do kosza. Świat obfituje w takie właśnie przysłowiowe czarne łabędzie, wydarzenia, które albo całkowicie nas zaskakują, albo uznaliśmy je za nieprawdopodobne i przez to nie byliśmy w stanie się na nie przygotować. Klasycznym przykładem czarnego łabędzia były zamachy na World Trade Center w Nowym Jorku, przeprowadzone przez Al-Kaidę w 2001 roku. Metoda przeprowadzenia ataku całkowicie zaskoczyła Dowództwo Obrony Powietrznej Stanów Zjednoczonych (NORAD), które oczywiście było doskonale przygotowane do działania w przypadku konwencjonalnego uderzenia powietrze-ziemia. NORAD miał również wdrożone i przećwiczone przez personel liczne procedury postępowania w przypadku porwania na terytorium USA samolotu pasażerskiego. Nie przewidziano tylko jednego: że porwany samolot pasażerski może stać się bronią, za pomocą której zostanie przeprowadzony atak, choć na pokładzie nadal będą znajdować się i pasażerowie, i terroryści. Wobec takiego czarnego łabędzia NORAD okazał się całkowicie bezradny. Jego dowódcy nie tylko nie byli w stanie zdecydować, czy porwane samoloty można zestrzelić, ale nawet nie udało się im ustalić, kto może taką decyzję podjąć. Przez półtorej godziny nie wszczęto niemal żadnych skutecznych działań.
Paweł Motyl - Współzałożyciel i dyrektor ICAN Leadership Lab. Jeden z czołowych europejskich ekspertów w zakresie przywództwa i podejmowania decyzji