Powrót

Zarządzanie strategiczne w czasach pandemii

0
Głosuj - podoba mi się
0
Głosuj - nie podoba mi się
0

Oko w oko z czarnym łabędziem


Pandemia COVID-19 boleśnie uderzyła w polskie przedsiębiorstwa, choć te, jak pokazuje badanie ICAN Research, w większości nie poddają się bez walki.

Czarny łabędź będący metaforą trudnych do przewidzenia zdarzeń.

Dane za marzec opublikowane przez Główny Urząd Statystyczny (GUS) pokazały pierwsze skutki pandemii. Najbardziej niepokojący okazał się spadek sprzedaży detalicznej, który w ujęciu rocznym zmalał aż o 9 procent. To zapowiedź głębokiego załamania konsumpcji w sektorze gospodarstw domowych i w konsekwencji fatalne perspektywy dla poziomu dynamiki PKB.

Jak w tych realiach odnajdują się polskie firmy? By to ocenić, redakcja „ICAN Management Review” przeprowadziła wraz z ICAN Research badanie, w którym wzięli udział przedstawiciele 203 firm. Co istotne dla uzyskanych wyników, projekt badawczy był realizowany 9–20 marca br., czyli w momencie, gdy liczba zachorowań na COVID-19 wzrosła z 51 do 425 osób. W badaniu wzięli udział prezesi (34 procent) oraz dyrektorzy lub kierownicy kluczowych funkcji (66 procent) reprezentujący sektor produkcji (44 procent), usług (39 procent) i handlu (16 procent) w firmach dużych (zatrudniających powyżej 250 pracowników), średnich (zatrudniających 100–250) oraz mniejszych (50–100). Pytania formułowaliśmy w taki sposób, aby dowiedzieć się, jak polskie firmy radzą sobie z kryzysem wywołanym pandemią, czy ograniczają się do strategii przetrwania, czy walczą o wzrost oraz jakie działania przyniosły pierwsze pozytywne efekty, a jakie okazały się nieskuteczne.

Koniec sielanki

Lata stabilizacji od ostatniego kryzysu finansowego sprzyjały prowadzeniu biznesu. Polskie firmy borykały się głównie z wyzwaniami o charakterze bieżącym, z zarządzaniem finansami (83 procent) i brakiem pracowników (37 procent) na czele. Okres prosperity uśpił decydentów, dlatego niewielu z nich postrzegało epidemię jako potencjalne źródło ryzyka, dopóki zagrożenie nie stało się faktem. W konsekwencji, gdy potrzebna była szybka reakcja, wiele firm, zwłaszcza mniejszych, zbyt długo zwlekało z podjęciem działań. A jednak już po dwóch–trzech tygodniach od osiągnięcia przez epidemię globalnego zasięgu aż ¾ ankietowanych wskazała obecny kryzys jako największe zagrożenie dla ich firm, znacząco przewyższające wagą inne zdarzenia z obecnego wieku. Nic dziwnego. W momencie prowadzenia badania, czyli na samym początku kryzysu, aż ⅔ badanych firm znalazło się w trudnej sytuacji (63 procent), a co trzecia firma (32 procent) określała swój stan jako bardzo trudny. Te opinie dotyczyły częściej mniejszych przedsiębiorstw (69 procent) i średnich (65 procent) niż dużych (54 procent) i wyrażali je głównie prezesi i właściciele (71 procent), a rzadziej menedżerowie (58 procent).

Jakie negatywne zjawiska zaobserwowali nasi respondenci? Aż 80 procent badanych zgłosiło spadek popytu w swoich branżach, a 69 procent – nasilenie się zjawiska nieterminowego regulowania płatności. Zerwały się łańcuchy dostaw, a połowa respondentów zmaga się z ograniczoną dostępnością surowców i produktów, co oczywiście wpływa na wzrost cen w ich branżach. Aż 71 procent uczestników badania uważa, że jeśli kryzys utrzyma się w najbliższych kilku miesiącach, prawdopodobnie ich firmy stracą wielu klientów i będą zmuszone mocno ograniczyć inwestycje (73 procent). Prezesi reprezentujący większe organizacje obawiają się wzrostu cen, braku dostępu do surowców i spadku inwestycji.

Według 36 procent respondentów duży spadek sprzedaży zagraża ciągłości funkcjonowania ich przedsiębiorstw, a dla 28 procent stanowi poważne zagrożenie. Ci ankietowani zdecydowali się przyjąć strategię przetrwania zamiast walki o rozwój. Jedynie ¼ badanych traktuje obecną sytuację jako dobry moment do szukania nowych szans biznesowych. Oczywiście branżami, które najbardziej boją się pogłębienia kryzysu, są te związane z turystyką i podróżami, które natychmiast odczuły drastyczny spadek przychodów: hotele, restauracje, usługi gastronomiczne i zakwaterowania. W mniejszym stopniu obawy przed skutkami kryzysu artykułują reprezentanci branż związanych z handlem oraz firmy produkcyjne i usługowe.

Działanie lepsze niż czekanie

Z badania wynika, że choć respondenci obawiają się skutków pandemii, to wielu z nich wierzy, że w starciu z kryzysem wyjdzie zwycięsko. Menedżerowie zaskakująco dobrze oceniają swoje umiejętności, co z jednej strony cieszy, ale z drugiej też niepokoi. Na pytanie o kompetencje swoich organizacji w obszarze zarządzania ryzykiem aż 75 procent menedżerów (a jedynie 25 procent prezesów i właścicieli) stwierdziło, że ich firmy potrafią to robić, bo umieją przewidywać nadzwyczajne zdarzenia. Analizując różne obszary ryzyka, połowa bierze pod uwagę zarówno wskaźniki twarde, liczbowe, jak i miękkie, psychologiczne.

Jak więc zarządzanie ryzykiem wygląda w polskich firmach? Średnie i duże firmy stosują częściej strategię zapobiegania kryzysom (43 procent) niż wychodzenia naprzeciw trudnym sytuacjom (19 procent). Połowa ich przedstawicieli twierdzi, że kultura organizacyjna firmy zachęca do mówienia o swoich obawach, kiedy dostrzeże się choćby słaby sygnał informujący o potencjalnych kłopotach. Jednak tylko co trzeci badany twierdził, że pracownicy rozpoznają sygnały zapowiadające niedookreślone zagrożenia. Również co trzecia badana firma opracowała przejrzysty i zrozumiały proces wykrywania niejednoznacznych zagrożeń i reagowania na nie oraz stale go doskonali, przy czym większe przedsiębiorstwa mają lepiej rozwiniętą tę umiejętność.

Niestety, analiza odpowiedzi pokazała, że zarządzanie ryzykiem jest w mniejszych organizacjach procesem słabo wystandaryzowanym. 71 procent przedsiębiorstw analizuje co prawda ryzyko, ale tylko połowa zarządza nim w odniesieniu do linii biznesowych i budowania planów naprawczych. I właśnie firmy z tej grupy najpóźniej zareagowały i najszybciej odczuły skutki kryzysu. Firmy duże i średnie radzą sobie lepiej z kryzysem niż małe, ponieważ aktywniej podchodzą do zarządzania kryzysem. Aż 63 procent przeanalizowało i zidentyfikowało zagrożenia (głównie w sferze popytu, sprzedaży, kosztów), 69 procent przygotowało plan kryzysowy i poinformowało o nim pracowników, a ponad połowa wdrożyła opracowane plany w życie.

Prawie ⅔ badanych organizacji uruchomiło działania związane z optymalizacją finansów i procesów biznesowych, wprowadziło działania zwiększające efektywność (54 procent) i ograniczające koszty (53 procent) oraz powołało zespół do zarządzania kryzysem (55 procent). W 57 procent firm działaniami tymi zarządza bezpośrednio prezes lub właściciel (zobacz ramkę Działania optymalizacyjne podczas kryzysu).

Działania optymalizacyjne podczas kryzysu

 

 

na wczesnym etapie kryzysu

w ciągu najbliższych trzech miesięcy

Optymalizacja struktury finansowej

61 procent

67 procent

Systemy kontroli procesów biznesowych

58 procent

53 procent

Powołanie zespołu do zarządzania kryzysem

55 procent

43 procent

Podniesienie efektywności działania

54 procent

67 procent

Ograniczenie kosztów

53 procent

72 procent

Redukcje zadłużenia i zobowiązania

36 procent

48 procent

Redukcje zatrudnienia

33 procent

56 procent

Uzyskanie dostępu do dodatkowego finansowania

28 procent

37 procent

Inne

6 procent

5 procent

Żadne

4 procent

6 procent

 

Zarządzanie we mgle

Kryzys i nasilająca się atmosfera niepewności wzmagają obawy ludzi o miejsca pracy. Nawet 75 procent analizowanych firm podjęło działania, których celem jest zarządzanie emocjami i obawami personelu. Pracodawcy uruchomili komunikację kryzysową (67 procent), rozpoznali rodzaje niepewności i przeprowadzili na ten temat rozmowy z podwładnymi. Oczywiście, w obliczu nieprzewidywalności obecnego kryzysu sami respondenci (77 procent menedżerów i 56 procent prezesów) nie posiadają informacji na temat dalszego przebiegu pandemii i jej skutków. Dlatego niezwykle istotne są umiejętności miękkie liderów i menedżerów i ich zdolność dostosowania się do zmieniającego się otoczenia.

Poszukiwane kompetencje

Zdecydowana większość średnich (93 procent) i dużych przedsiębiorstw (90 procent) w początkowej fazie kryzysu eksperymentowała z nowymi sposobami pracy, traktując te próby jak projekty badawczo-rozwojowe. Przykładem takich działań może być komunikowanie się z wewnętrznymi i zewnętrznymi interesariuszami poprzez aplikacje internetowe czy wprowadzenie pracy zdalnej. W mniejszych firmach taki model działania rozwinęła połowa badanych, pozostałe koncentrują się na standaryzacji i działaniach opartych na harmonogramach i ustalonych strategiach.

Z badania wynika, że najważniejsze kompetencje, które powinna rozwijać każda organizacja, aby móc poradzić sobie z kryzysem, to: elastyczność myślenia i szybkość uczenia się, umiejętność wczesnego rozpoznawania niepokojących sygnałów i reagowania na nie, a także stworzenie i wdrażanie alternatywnych scenariuszy działania oraz szybkie rozwiązywanie problemów (zobacz ramkę Kompetencje potrzebne do walki z kryzysem). Aż 83 procent respondentów stwierdziło, że obecna sytuacja wymaga podnoszenia kompetencji, aby móc podejmować lepsze decyzje i budować właściwe strategie w niesprzyjających warunkach działania. Według nich warto inwestować w szkolenia online (74 procent), artykuły i e-booki (61 procent), konsultacje i doradztwo ekspertów (51 procent).

 

Kompetencje potrzebne do walki z kryzysem

 

Elastyczność myślenia i szybkość uczenia się

80 procent

Umiejętność wczesnego identyfikowania i reagowania na niepokojące sygnały

77 procent

Szybkie tworzenie i wdrażanie alternatywnych scenariuszy działania

75 procent

Szybkie rozwiązywanie problemów

72 procent

Wdrożenie analizy ryzyka w codzienne funkcjonowanie organizacji

48 procent

Umiejętność przeprowadzania szybkich eksperymentów

29 procent

Inne

4 procent

 

1 procent

 

 

Postawy w walce z kryzysem

Analizując postępowanie polskich firm, wyłoniliśmy cztery strategie zarządzania ryzykiem związanym z pandemią COVID-19.

Postawa 1. Doświadczeni praktycy: „trzeba działać!” (35 procent ankietowanych)

Firmy te mają praktykę w walce z kryzysami i problemami, ponieważ miały z nimi do czynienia, co może mieć związek z dłuższą historią działania i zasięgiem geograficznym oraz skalą działalności. Mają najlepiej rozbudowany proces zarządzania ryzykiem. Częściej niż inne segmenty obejmują tym procesem ład korporacyjny i zarządzanie portfelem linii biznesowych, a w momencie prowadzenia badania zdecydowana większość firm z tej grupy (82 procent) koncentrowała się na budowaniu planów kryzysowych i ich komunikacji w organizacji (71 procent). Dwie trzecie przedstawicieli tej grupy obawia się kryzysu, ale również dwie trzecie twierdzi, że jest na niego gotowa. To znacznie więcej w porównaniu z innymi grupami. Tylko nieco więcej niż połowa badanych z tej grupy odnotowała spadek sprzedaży.

Postawa 2. Sprawni zespołowo: „razem damy radę!” (29 procent ankietowanych)

W grupie tej mechanizmy reagowania na zagrożenia wpisane są w kulturę organizacyjną. Pracownicy są źródłem informacji o zagrożeniach i problemach, brakuje jednak procesów do rozpoznawania zagrożeń i radzenia sobie z nimi. Ponad połowa tych firm ma wdrożony proces analizy ryzyka. Mniej niż połowa opracowała mechanizmy kontroli i wdrażania działań antykryzysowych. Organizacje z tej grupy przede wszystkim dbają o komunikację planów w organizacji (78 procent) i koncentrują się na ich budowaniu (72 procent). Działają szybko, bo są sprawne zespołowo, najczęściej mają już wdrożone plany działań (68 procent).

Postawa 3. Bezpieczni ignoranci: „jakoś sobie poradzimy!” (21 procent ankietowanych)

Przedstawiciele tej grupy nie posiadają zdefiniowanych procesów zapobiegania i radzenia sobie z zagrożeniami... Częściej są to firmy z polskim kapitałem.. Bezpieczni ignoranci działają zbyt wolno, w momencie badania znajdowali się na etapie rozpoznawania zagrożeń (68 procent), a tylko połowa z nich rozpoczęła prace nad budową planu działań. Takie firmy najczęściej też odnotowały spadki sprzedaży (aż 76 procent).

Postawa 4. Ostrożni teoretycy: „musimy uważać!” (15 procent ankietowanych)

Przedstawiciele tej grupy częściej niż inne organizacje mają zdefiniowane procesy reagowania na zagrożenia. Inwestują w nie i rozwijają, chcą być gotowi na nieoczekiwane. Kultura organizacyjna tej grupy firm zachęca pracowników do dzielenia się obawami. Są to z reguły zwinne organizacje, działające szybko i radzące sobie z problemami. Nie mają jednak doświadczania w zarządzaniu kryzysami, co rodzi wiele obaw, bo przecież samo rozpoznanie ryzyka nie wystarczy, żeby sobie z nim poradzić. Często są to mniejsze firmy z sektora usług. Większość badanych z tej grupy ma opracowany proces analizy ryzyka, połowa potrafi budować plany naprawcze. Brakuje im jednak kompetencji w zarządzaniu ryzykiem w obszarze linii biznesowych i ładu korporacyjnego. Najczęściej znajdują się na etapie identyfikowania zagrożeń (77 procent), ponad połowa wdrożyła plan działań (61 procent) i komunikuje go w organizacji (68 procent). Rzadziej niż inne badane przedsiębiorstwa uważają, że obecny kryzys jest dużym zagrożeniem, i rzadziej twierdzą, że są na niego gotowe. Dwie trzecie (67 procent) odnotowało już spadki sprzedaży.

Mariusz Smoliński, dyrektor działu badań i analiz ICAN Research, Lidia Zakrzewska, redaktor zarządzający, Paweł Kubisiak, redaktor naczelny „ICAN Management Review”.

5 sposobów na zwyciężanie tam, gdzie inni przegrywają

Pandemia COVID-19 spowodowała fundamentalną zmianę reguł gry, gdyż z dnia na dzień przeszliśmy ze świata złożoności w świat niejasności, czyli rzeczywistość, w której poziom komplikacji otoczenia zszedł na drugi plan

Portal Podatkowy

Tu znajdziesz informacje o podatkach i rozliczysz się online