Powrót

Zarządzanie strategiczne w czasach pandemii

0
Głosuj - podoba mi się
0
Głosuj - nie podoba mi się
0

Organizacja musi mieć procedury ciągłości działania


Każdy kryzys jest inny i unikalny, o czym przekonujemy się obecnie, obserwując sytuację wywołaną pandemią koronawirusa. Nie oznacza to, że firmy nie mogą przygotować się wcześniej na różnego rodzaju zakłócenia i ustalić scenariusze działania. Można wręcz powiedzieć, że od stopnia przygotowania przedsiębiorstw do kryzysu zależy ich przyszła kondycja.

Pękający na dwie części sznur, które jednak nie jest do końca przerwany. Symbolizuje on trud zarządzania ryzykiem i konieczność podjęcia odpowiednich kroków, aby zachować ciągłość działania.

W ubiegłym roku PwC zrobił przekrojowe badanie wśród 2 tysięcy prezesów i członków organizacji funkcjonujących w 45 krajach i 25 branżach, aby  dowiedzieć się jak wygląda kryzys oraz dlaczego w ogóle do niego dochodzi. Okazało się, że w ciągu ostatnich 5 lat prawie 70 procent respondentów doświadczyło co najmniej jednego poważnego kryzysu. 95 procent z nich uważa, że jeśli on do tej pory nie dotknął firmy, na pewno prędzej czy później tak się stanie. Przedsiębiorcy mają zatem świadomość, że kryzysy są i będą, czego potwierdzeniem jest także najnowsza sytuacja wywołana przez koronawirus.

Jak więc „opancerzyć” organizację, aby skutki były najmniej dotkliwe? Odpowiedź nie jest prosta, bo nie jesteśmy w stanie przewidzieć każdego scenariusza, jaki może mieć miejsce. Rzecz sprowadza się do tego, aby maksymalnie zwiększyć odporność firmy, tak jak zwiększamy odporność organizmu ludzkiego, prowadząc higieniczny tryb życia.

Powinniśmy przygotować się na pewne sytuacje, testować je aby w ten sposób płynniej radzić sobie z potencjalnymi zagrożeniami w przyszłości. Żeby to zrobić, najpierw musimy przeprowadzić analizę ryzyka, aby zorientować się gdzie może wystąpić największe zagrożenie i pamiętać, że kryzysy przeważnie wywołują reakcje łańcuchowe zbliżone do tzw. efektu kuli śnieżnej. Mapując ogniska zagrożenia, musimy uwzględnić branżę w jakiej działamy, naszą pozycję konkurencyjną, kraj lub kraje w których prowadzimy biznes. Pamiętajmy też, że coś co zaczyna się bardzo niewinnie, co w ogóle nie wygląda jak kryzys, może wywołać potężne perturbacje. Na przykład w firmie dochodzi do nadużycia i sprawa wypływa w mediach społecznościowych powodując kryzys medialny. Firma zaczyna tracić reputację, odchodzą klienci co powoduje wymierne straty finansowe. Pamiętajmy, że kryzysy najczęściej są zdarzeniami, w których głównym czynnikiem zagrożenia są ludzie. Możemy mieć świetne procesy, technologie, ale jeśli zawiedzie czynnik ludzki, to straty mogą być poważne.

Analiza i prewencyjne działanie

Kryzysy mają wspólne cechy. Są wielowątkowe, łańcuchowe i będą coraz bardziej złożone, ponieważ żyjemy w zglobalizowanym świecie. To po pierwsze. Po drugie przygotowanie do kryzysu nie daje gwarancji, że unikniemy strat, ale możemy zarządzić jego przebiegiem, często minimalizując skutki, a czasem nawet umacniając naszą pozycję rynkową.

Zmapowanie potencjalnych ognisk zapalnych pomaga zbudować różne procedury, np. procedury ciągłości działania. Musimy określić jakie mamy kluczowe zasoby, jakie procesy, kto jest w nie zaangażowany, jak może kryzys eskalować, kto podejmuje decyzje, kto zajmuje się komunikacją, kto z kim się kontaktuje, kiedy i w jaki sposób – czy telefonicznie, mailowo czy może w tradycyjny sposób – w formie drukowanej. Jeżeli na przykład firmę zaatakowali hakerzy, którzy żądają okupu za odblokowanie systemów informatycznych, ktoś musi szybko zdecydować czy firma go zapłaci czy nie. Czy do mediów pójdzie informacja, jak ewentualnie powinna brzmieć , kto ma wydać oświadczenie. Tu liczy się każda minuta, bo straty finansowe wynikające z „ubezwłasnowolnienia” firmy działającej w cyfrowym świecie mogą być ogromne.

Kiedy sytuacja wróci do normy, trzeba przedyskutować z osobami odpowiedzialnymi za zarządzanie kryzysem co poszło dobrze, a co nie i wyciągnąć wnioski. Kto tego nie zrobi jest skazany na powtarzanie błędów.

Rola symulacji kryzysowych

Optymalna ścieżka postępowania sprowadza się do tego że lepiej zapobiegać niż gasić, dlatego można zawczasu przetrenować różne scenariusze wcześniej. Dlaczego?

Otóż okazuje się, że w pierwszej fazie kryzysu zarządy i kluczowi menedżerowie z reguły lekceważą zagrożenie albo działają pod wpływem silnych emocji. Kiedy emocje biorą górę, każdy zaczyna robić pewne rzeczy po swojemu, a brak komunikacji wewnętrznej powoduje, że poszczególne decyzje nie są spójne a z ludzi zaczynają wychodzić ich naturalne - często niewłaściwe i szkodliwe - zachowania. Wtedy też wyłaniają się naturalni liderzy i nie zawsze są to szefowie firm. Dlatego warto przetrenować scenariusze kryzysowe, aby dowiedzieć się, co można było zrobić lepiej, inaczej. Te informacje są cenne z punktu widzenia szefa firmy, bo może on zobaczyć, jak jego zespół pracuje w sytuacji stresowej, jak on sam się zachowuje. Taka świadomość, że mamy odpowiednie procedury działania, pozwala z zimną krwią podejmować decyzje, kiedy firmie zagrozi kryzys.

Na wypadek kryzysu warto też przejrzeć wszelkiego typu umowy i kontrakty oraz poznać klientów naszych partnerów biznesowych. Na przykład: firmie produkcyjnej dostawcy, który dostarcza jeden z podzespołów do produkcji naszego flagowego produktu spaliła się fabryka. Innej, która przejęłaby zlecenia, nie ma. Nie możemy w związku z tym wywiązać się z umów wobec naszych odbiorców. Ubezpieczenie nie pokryje wszystkich strat. Możemy wystąpić z roszczeniami wobec dostawcy, ale to i tak narazi nas na koszty i utratę reputacji u naszych klientów. Jeżeli kontrakt został skonstruowany w taki sposób, że każda godzina przestoju u klienta kosztuje X tysięcy złotych/dolarów/euro i nie mamy dobrze zdefiniowanych czynników ryzyka jak siła wyższa, pożar, epidemia, będziemy płacić kary umowne. Z tej lekcji płynie następująca nauka - trzeba dobrze poznać własny łańcuch logistyczny oraz łańcuch dostawców i odbiorców oraz dwustronne zobowiązania. Musimy zastanowić się z jakim ryzykiem możemy spotkać się i je ograniczyć. Ustalenie minimalnego poziomu zapasów wydaje się być zasadne, ale znowu konieczna będzie analiza ryzyka i bardzo świadoma decyzja. Utrzymywanie zapasów na wystarczającym (dwa tygodnie, miesiąc, kwartał?) poziomie kosztuje określoną kwotę, więc trzeba rozważyć, czy coś takiego się wydarzy, czy też koszt jest niewspółmierny do ryzyka.

Oczywiście są pewne kryzysy czy rodzaje ryzyka, wobec których jesteśmy bezradni, dlatego plany ciągłości działania, plany awaryjne są kluczowe, żebyśmy byli w stanie zarządzić i zminimalizować straty. Jeżeli mamy jedną fabrykę i dotknie nas trzęsienie ziemi, powódź, czy inne zjawiska, których nie jesteśmy w stanie uniknąć, w jakiś sposób możemy zminimalizować skutki poprzez odpowiednie ubezpieczenie lub strategię zdywersyfikowanego działania w kilku lokalizacjach.

Zarządzanie ryzykiem - formalizm czy konieczność biznesowa

W świetle działań ochronnych rodzi się jednak pytanie: czy organizacja opleciona procedurami jest w stanie elastycznie działać? Rzecz w tym, że nie chodzi o zbędne usztywnienie, sformalizowanie działania, ale o świadome i szybkie podejmowanie decyzji. Na pewno prezes czy członek zarządu dużej firmy, chcieliby rozumieć z jakim ryzykiem wiąże się strategia biznesowa ich firmy. Wiedzieć, że mają przygotowany zespół ludzi, który wie jak zarządzać różnymi rodzajami ryzyka, oraz że są na tę okoliczność określone procedury. Znajomość mapy ryzyka, tego jak nim zarządzać, pozwala bardzo szybko i sprawnie podejmować decyzje. Oczywiście diabeł tkwi w szczegółach. Firma musi więc znaleźć równowagę między nadmiernym usztywnieniem, a potrzebami biznesowymi. Cała sztuka polega na tym, żeby wdrożyć procesy w taki sposób, aby koszty utrzymania „systemu obronnego” nie były wyższe niż benefity. Nie chodzi bowiem o zbudowanie zbędnej administracji, tylko coś, co jest zwinne i dopasowane do organizacji.

Opracowanie Lidia Zakrzewska na podstawie artykułu „Wypracuj procedury ciągłości działania” Piotra Rowińskiego, szefa zespołu ds. zarządzania ryzykiem, partnera PwC opublikowanego w nr 2 ICAN Management Review

Reaguj na kryzys z wojskową precyzją

Firmy mierzą się obecnie z bezprecedensową złożonością, która w wielu przypadkach skutecznie paraliżuje umiejętność podejmowania strategicznych decyzji.

5 sposobów na zwyciężanie tam, gdzie inni przegrywają

Pandemia COVID-19 spowodowała fundamentalną zmianę reguł gry, gdyż z dnia na dzień przeszliśmy ze świata złożoności w świat niejasności,

Portal Podatkowy

Tu znajdziesz informacje o podatkach i rozliczysz się online